隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，呼叫中心價(jià)值日趨顯化，規(guī)模化發(fā)展是當(dāng)前很多呼叫中心的重要策略。大部分有一定規(guī)模的呼叫中心都會(huì)通過(guò)如呼入電話、電子郵件、網(wǎng)站、傳真、回呼等方式與客戶進(jìn)行接觸，所以，我們也可以稱其為“客戶接觸中心”。

國(guó)內(nèi)一千座席以上的大型呼叫中心不乏少數(shù)。大型呼叫中心與小型呼叫中心相比，管理難度更高。筆者將從以下幾方面和大家共同探討目前國(guó)內(nèi)大部分大型呼叫中心存在的幾種困難與不足，以及有哪些改進(jìn)的措施。

困難之一：招聘難

大型呼叫中心擁有員工幾百甚至上千人，每年人員流失率可以高達(dá)約20-30%。對(duì)于人員流失需要有一個(gè)全新的概念，人員流失并不僅指那些離職的員工，而應(yīng)包括那些內(nèi)部調(diào)崗的員工，即不再參與生產(chǎn)的員工都算人員流失。人員流失情況應(yīng)按月進(jìn)行計(jì)算，如1月流失率為3%，則全年流失率預(yù)計(jì)為3%*12=36%。

為保證呼叫中心的正常運(yùn) 作，人事HR部門需要對(duì)全年、季度的人員流失率進(jìn)行預(yù)判，進(jìn)行預(yù)招聘工作才能不“被動(dòng)挨打”。如8月是某呼叫中心的離職高峰，則人事HR部門需要提前進(jìn)行招聘工作，保證在8月的時(shí)候新招聘的員工已經(jīng)培訓(xùn)完畢，能夠上崗工作以彌補(bǔ)人員缺口。

HR的工作很重要，做得好不好將直接影響了呼叫中心的成本與收益。如果招聘了一個(gè)不合格的客服代表，他提供了劣質(zhì)的服務(wù)給客戶，導(dǎo)致客戶重復(fù)來(lái)電，導(dǎo)致服務(wù)水平下降，客戶打不進(jìn)來(lái)還將導(dǎo)致客戶滿意度下降，不滿意的客戶態(tài)度變得不好，將影響其他好的客服代表，好的客服代表又提供給客戶劣質(zhì)的服務(wù)，導(dǎo)致惡性循環(huán)，企業(yè)成本必然上升。所以，招聘工作很重要。

大型呼叫中心HR部門總疲于招聘，并非僅因?yàn)榱魇矢撸€因招聘一個(gè)崗位往往有上百個(gè)應(yīng)征者，苦于人員選拔工作。筆者建議首先需要明確招聘崗位的最低技能，如招聘客戶服務(wù)代表的最低技能為WINDOWS系統(tǒng)操作的能力、打字能力、普通話水平等。針對(duì)這些最低技能要求設(shè)計(jì)測(cè)試軟件，對(duì)應(yīng)征者進(jìn)行逐層篩選。如第一個(gè)測(cè)試為打字測(cè)試，系統(tǒng)設(shè)置最低要求60個(gè)字/分鐘，系統(tǒng)記錄通過(guò)測(cè)試的應(yīng)征者，并通知他們參加下一輪語(yǔ)音測(cè)試，可以通過(guò)拼音選擇題或電腦語(yǔ)音識(shí)別系統(tǒng)（有條件的話）對(duì)應(yīng)征者的普通話進(jìn)行測(cè)試，系統(tǒng)記錄成績(jī)。對(duì)于WINDOWS系統(tǒng)操作的能力，在考試的過(guò)程中就能體現(xiàn)出來(lái)，如果連系統(tǒng)都不會(huì)用的人，是不可能通過(guò)打字測(cè)試的。HR只需要從系統(tǒng)里導(dǎo)出通過(guò)打字測(cè)試與普通話測(cè)試的應(yīng)征者名單，通知他們進(jìn)行最后一輪面試即可。這樣既能廣泛選拔人才，又能確保招聘的人員具備所需的最低技能要求。

困難之二：排班難

大型呼叫中心人多，對(duì)人心的管理顯得尤為重要。一個(gè)好的排班師應(yīng)利用最低的人力資源成本去擬合話務(wù)。但大型呼叫中心的排班師可以說(shuō)是最不稱職的排班師，因?yàn)樗麄兇蟛糠謺r(shí)候是在進(jìn)行人員的排班；同時(shí)他們也是最痛苦的排班師，因?yàn)橐胶鈫T工需求與企業(yè)需求。大型呼叫中心講究人性化管理，在排班上有許多雷池不能逾越，如班次起止時(shí)間、每周固定休息天數(shù)、連續(xù)上班天數(shù)不能超3天、班車要求等等，在滿足了以上這些原則后，排班師幾乎不用做話務(wù)預(yù)測(cè)就能把人員安排好，所以說(shuō)他們是最不稱職的排班師。但是，服務(wù)水平是一把利刃，必須完成，排班師只能絞盡腦汁在大原則不變的前提下進(jìn)行細(xì)化調(diào)整，使時(shí)段話務(wù)能夠更好地?cái)M合，盡量平衡員工需求與企業(yè)需求。任何的排班變動(dòng)，排班師都要面對(duì)向員工解釋的壓力，所以說(shuō)他們也是最痛苦的排班師。

大型呼叫中心為進(jìn)行人性化管理與使服務(wù)水平達(dá)標(biāo)，往往會(huì)采取應(yīng)用小時(shí)工的機(jī)制。如某些大型呼叫中心會(huì)招聘在校學(xué)生、殘疾人、家庭主婦等特殊人群，覆蓋他們的話務(wù)高峰。

困難之三：服務(wù)一致性難

培訓(xùn)是大型呼叫中心另一件緊急重要的工作，他們希望客戶能夠有一致的體驗(yàn)，即客戶咨詢同一個(gè)問(wèn)題，不同的客服代表給到的答案是一致的。他們的理想狀態(tài)是能夠做成像麥當(dāng)勞一樣，裝薯?xiàng)l的動(dòng)作都是一致的，給到客戶的薯?xiàng)l味道都是一致。但是，這很難做到。我們來(lái)看看客戶咨詢問(wèn)題都經(jīng)過(guò)了哪些流程。客戶咨詢問(wèn)題——客服代表聽(tīng)后在腦袋里進(jìn)行處理，轉(zhuǎn)化為自己的語(yǔ)言——客服代表向客戶確認(rèn)是否是問(wèn)這樣的問(wèn)題——客戶聽(tīng)后在腦袋里進(jìn)行處理，轉(zhuǎn)化為自己的語(yǔ)言……不斷重復(fù)這樣的流程直到電話結(jié)束。這個(gè)流程里存在了很大的信息偏差問(wèn)題，即在腦袋里處理的過(guò)程會(huì)因人而異。大型呼叫中心如何能夠避免這個(gè)問(wèn)題？

大部分大型呼叫中心管理人員都會(huì)對(duì)不同的業(yè)務(wù)點(diǎn)制定統(tǒng)一的回答口徑給到客服代表，但效果往往讓管理人員頭痛，對(duì)員工用一致性口徑回答聽(tīng)著總感別扭。管理者業(yè)務(wù)生疏，他們是離客戶聲音最遠(yuǎn)的人，制定的口徑難免不實(shí)際。但民間智慧是無(wú)窮的，筆者建議應(yīng)每天堅(jiān)持聽(tīng)錄音，選取客服代表的日常回答中最好的的回答作為一致性解釋口徑，相信效果會(huì)更好。如果有條件，還應(yīng)對(duì)民間所取的優(yōu)秀解釋口徑進(jìn)行案例分析，與所有人員共同學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他人優(yōu)秀的服務(wù)態(tài)度與聰明的回答技巧。

困難之四：現(xiàn)場(chǎng)人員管理難

大型呼叫中心人多，對(duì)于員工的工時(shí)遵守率與排班遵守率很難控制。他們往往將員工分成若干個(gè)班組（約20人/班），安排一名班組長(zhǎng)進(jìn)行班組人員管理，由現(xiàn)場(chǎng)巡臺(tái)的主管對(duì)這些班組長(zhǎng)進(jìn)行監(jiān)控，還會(huì)有輔助的監(jiān)控系統(tǒng)。這似乎看來(lái)很好，但事實(shí)并非如此，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)天明明安排了很多員工上班，員工都簽進(jìn)了系統(tǒng)接電話，但服務(wù)水平還是很低。因?yàn)榭头肀M管簽進(jìn)了系統(tǒng)，但是并沒(méi)有在為客戶服務(wù)。人多，聰明的客服代表往往就懂得鉆CTI的漏洞來(lái)偷懶。

為了全面了解各個(gè)客服代表的工作實(shí)況，大型呼叫中心會(huì)進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，對(duì)員工的綜合數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。數(shù)據(jù)管理的層級(jí)參照行政層級(jí)的劃分，班組長(zhǎng)對(duì)20個(gè)班組員工進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，現(xiàn)場(chǎng)巡臺(tái)主管對(duì)所有班組成績(jī)進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，檢查班組長(zhǎng)的管理情況。

大部分大型呼叫中心都認(rèn)識(shí)到平均值管理的不足，普遍采用標(biāo)準(zhǔn)差管理方式，找出標(biāo)準(zhǔn)差以外的兩頭，特別關(guān)注后20%的“尾巴”管理。班組長(zhǎng)通過(guò)數(shù)據(jù)分析員工的狀態(tài)，將結(jié)果告訴員工，告訴員工如何改進(jìn)并加以輔導(dǎo)。

困難之五：完成投訴積壓難

大型呼叫中心每天接收到客戶上10萬(wàn)通的來(lái)話，其中有不少的客戶是要進(jìn)行投訴的。大部分大型呼叫中心對(duì)投訴處理準(zhǔn)確率進(jìn)行考核，比如有要求48小時(shí)回復(fù)、2個(gè)工作日回復(fù)等硬性周期時(shí)間的要求。投訴處理人員往往需要進(jìn)行加班才能完成投訴積壓?jiǎn)巍４笮秃艚兄行牧鞒虖?fù)雜，部門之間在概念上會(huì)存在不一致的理解，更容易增加投訴單積壓量。如，企業(yè)對(duì)客戶承諾，24小時(shí)內(nèi)回復(fù)電話投訴結(jié)果，13：00有一客戶投訴，客服代表提交工單并告訴客戶他的投訴將在24小時(shí)內(nèi)得到回復(fù)，投訴工單處理人員接收到工單時(shí)間是17：00，投訴工單處理人員在第二天的17：00回復(fù)客戶，得到的是客戶的另一次投訴，客戶投訴為什么不是在24小時(shí)內(nèi)給到答復(fù)？

我們需要對(duì)周期時(shí)間加以定義，周期時(shí)間是根據(jù)客戶的期望值，從客戶端發(fā)出需求到客戶接收到解決方案的時(shí)間。如上述問(wèn)題，企業(yè)承諾客戶在24小時(shí)內(nèi)回復(fù)電話投訴結(jié)果，對(duì)于一個(gè)7*24小時(shí)的服務(wù)中心而言，應(yīng)從客服代表13：00提交工單開(kāi)始計(jì)算周期，到第二天13：00為24小時(shí)，即投訴工單處理人員應(yīng)在第二天的13：00前回復(fù)客戶。

困難之六：提升員工工作自豪感難

國(guó)內(nèi)呼叫中心的員工普遍有一種自卑感，天然將自己置身于一個(gè)社會(huì)弱者的地位，感覺(jué)似乎被客戶欺負(fù)了，這與國(guó)外呼叫中心有很大的差別。大型呼叫中心員工存在同樣的問(wèn)題，員工的自卑感讓他產(chǎn)生一種自我保護(hù)的意識(shí)，往往出現(xiàn)與客戶較真，或服務(wù)態(tài)度差的情況。很多大型呼叫中心的管理者都看到了這個(gè)問(wèn)題，嘗試從多個(gè)方面去提升員工工作自豪感。較為成功的方法有，改變稱呼，如將話務(wù)員改稱為“座席代表”、班組長(zhǎng)改稱為“客戶服務(wù)經(jīng)理”等，同時(shí)為員工印名片，以提升員工的崗位認(rèn)知與自豪感。

以上是筆者在大型呼叫中心中看到的一些問(wèn)題，提出了幾點(diǎn)建議，希望能夠增加大家對(duì)大型呼叫中心的認(rèn)識(shí)。

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