品牌推廣中品牌成長期猶如人的少年時期，各種曲折和磨難接踵而至，作為“監護人”的企業應為其謀求市場地位、塑造品牌個性、確立核心利益、持續提高知名度、提升美譽度和忠誠度。這是為了將來給企業帶來長久收益的一種必需投入。
首先，處在全盛時期的該品牌產品，技術水平已經顯得相當成熟，如果在技術上不如人，品牌也不可能發展到這樣的高度。但這并不意味著產品技術會一直自動改進，尤其是當競爭者在技術上加大研發投入，并有望在短期內能超越企業的技術水平時，品牌將會以極快的速度變得不再受人歡迎。事實上，顧客忠誠是有條件的，它是建立在產品現狀、內涵定位和品牌價值符合期望的基礎上的，企業永遠不要認為：顧客忠誠度一旦形成將不斷累積。已經搶到盤中的奶酪仍然存在失去的可能性，基于這種認識，企業應就產品的技術、功能組合、包裝和產品線及服務或附加利益，進行適應性和適當超前性的改進，讓產品始終符合顧客期望。
關于內涵定位和品牌價值，從目前的市場態勢來看，想當然的觀念彌漫在各個競爭領域。企業總認為品牌的屬性、個性、利益、文化等一組價值是符合顧客的價值愿望的，以至在宣傳和推廣時總是無知地忽略競爭者的相關訴求，最終在某一次的競爭中落得慘敗的結局，還在自顧自地埋冤顧客的嬗變。只有認真解讀顧客的價值愿望趨向，在品牌的價值組合和訴求上進行適應性調整才是永久獲得顧客忠誠的前提條件。可口可樂的“我就喜歡！”，就是最好的明證。
其次，剛進入全盛期的品牌在競爭者的密切關注下，是存在許多可以攻擊的軟肋。像品牌的核心優勢、市場地位、渠道布局和顧客的忠誠度方面，甚至是橫向的配套生產企業都可能是競爭者在此時期的重點攻擊目標和掠奪資源。品牌進入全盛時期企業應全方位地檢查自己存在的劣勢，應深知就是這些劣勢可能會成為品牌的“滑鐵瀘”。因此，放大優勢，修補劣勢，是企業此時的應對良策。就像微軟的辦公系統不斷修補一樣，始終保持在行業內的領先和難以攻擊。
當產品的原材料稍顯緊俏時，尤其應警惕上游供應商利用企業的急迫心態和競爭者可能的拉攏或囤積，而使企業從源頭喪失競爭優勢，這是十分可怕的事情。如同邁克爾·波特教授所言，上游供應商的議價能力有時候還真能決定企業的競爭力。因此，維持上游忠誠供應和開辟第二供應源是品牌全盛時期供應鏈管理的重點。為上游供應商提高生產和作業效率、改進物流設施和程序、適當提高供應價格、描述并確立與供應商的長遠合作利益點等都是可行的忠誠供應計劃；尋找替代品或尋求供應商的競爭者，甚至在可能的規模效應基礎上考慮兼并供應商，這些都是開辟第二供應源的重點工作思路。
在一般的情形下，下游渠道往往會以能經營知名品牌而沾沾自喜，并同時會開出許多優厚的進場條件，此時的企業切不可固步自封。因為在利益的驅動下，任何渠道都會做出這樣的決策，而且這也不會必然促成品牌的任何優勢增長。相反企業還應在占用貨架、有形展示、宣傳和促銷等方面爭取更多的露臉機會，從影響力上徹底蓋過競爭者。然而也是在利益的天平下，渠道成員普遍都會有移情別戀的內在傾向，同時也往往在不經意間扮演著落井下石的角色。當品牌遭受危機沖擊時，渠道成員可能在競爭者的“脅迫”下會理直氣壯地高舉撤柜、下柜等大旗來訛詐企業。因此，如同管理上游供應商一樣來管理渠道是十分必要的。具體可以有渠道的泛企業化管理，即產銷雙方旨在搭建一個能充分展示強勢的舞臺；可以有渠道的捆綁式管理，即構建雙方共同的利益目標為基準展開產銷的全方位合作；可以有渠道的絕對化管理，即建立以投資或股權形式可以絕對控制的渠道模式。
最后，處在全盛期的品牌，報喜與報憂對媒體來說同樣很有興趣。媒體只對它的顧客負責，它不承擔拯救企業于危難的義務，它只考慮它的關注率。因此，投其所好、揚長避短和籠絡人心是品牌全盛期的三大媒體策略。投其所好的目的是進一步讓媒體為品牌之火添柴，那么，挖掘所有媒體感興趣的有關品牌和企業的正面新聞題材或焦點效應是企業媒體公關的基礎性工作；揚長避短的目的是讓企業和品牌始終在正面的輿論引導下安然成長和規避危機引發的風險，那么，針對正面的品牌信息要使媒體保持高度關注和報道，而針對那些不可避免的危機應事先或及時與媒體溝通，取得諒解和力求使媒體留情，并盡量將危機消滅在萌芽狀態，不擴散危機是企業媒體公關的原則性工作；籠絡人心的目的是與權威媒體建立一種長久的關系,讓企業和品牌在危機時得到一定程度的保護，那么，主動供稿、邀請參加活動、與關鍵人物建立私人關系、適當支持媒體發展等是企業媒體公關的維護性工作。
值得強調的是，全盛期的品牌與前兩個時期的品牌表現有本質的不同，因為品牌本身已經具有新聞特征，這勢必成為各方關注的焦點，稍有不慎，尤其是產品或企業聲譽方面稍有不如人意之處，再經過媒體的放大抄作，極有可能使品牌陷入萬劫不復的境地。誠然如此，運營層面的安全和媒體公關等工作是企業品牌全盛時期的重中之重。
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