這個時代，對全網(wǎng)營銷產(chǎn)品經(jīng)理的綜合能力要求逐漸增高，需要展開的多線程工作也變多了，因此懂得時間管理就顯得十分重要，本文就此分享了個人在產(chǎn)品迭代中的時間管理探索、實踐、感悟。   　　業(yè)務(wù)目標壓力越來越大，從業(yè)人員競爭也在不斷加劇，倒逼產(chǎn)品經(jīng)理必須能“上得廳堂，下得廚房”。     　　在這個時代，產(chǎn)品經(jīng)理光會寫需求是不行的，還要了解一些業(yè)務(wù)、學會一點設(shè)計、看懂幾句代碼、會玩幾次地推、懂一些管理…需要做的事情是如此的紛繁復雜，沒有幾把時間管理的刷子，還真難玩得轉(zhuǎn)。   　　我們的產(chǎn)品按照角色，分成了多個職能團隊：1個產(chǎn)品經(jīng)理團隊、3個開發(fā)團隊、1個設(shè)計團隊、1個測試團隊、1個運營團隊。從業(yè)務(wù)上，我們把產(chǎn)品拆分為多個小產(chǎn)品，每個小產(chǎn)品的交付由跨職能團隊負責，跨職能團隊中有產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)、測試、設(shè)計、運營等角色。在產(chǎn)品研發(fā)過程上，我們采用了敏捷的Scrum方式。   　　縮短迭代周期要量力而行   　　Scrum給出的迭代周期建議是2~4周。   　　在產(chǎn)品初期，為了實現(xiàn)從0到1的交付，我們花費了幾個月的時間。在這段時間里，我們經(jīng)歷了成長的煩惱：規(guī)劃的不斷調(diào)整、研發(fā)各階段的銜接磨合、全手工測試的折磨…隨著產(chǎn)品交付能力的不斷增強，我們才把迭代周期逐步縮短為1個月，直至2周。   　　周圍有些團隊剛開始就強行推行2周、甚至1周的迭代周期，最終結(jié)局都是：交付遙遙無期、團隊成員互相抱怨…   　　因此，迭代周期的選擇要量力而行，產(chǎn)品經(jīng)理需要根據(jù)產(chǎn)品所處的階段、團隊成員磨合情況、持續(xù)集成部署進度等多種因素合理進行選擇。   　　高效的會議才有價值   　　一提到敏捷，馬上就有人說敏捷就是開會多：每日站會、計劃會、回顧會、演示會…每天光開會了，手頭工作白天做不完，只能加班了。   　　開會確實有利于達成群體共識、識別風險。   　　但是，頻繁的開會總是打斷手頭的工作，讓人惱火。長時間的會議也讓人昏昏欲睡。   　　本文剛寫到這里，突然旁邊的同事傳來一聲喊“又要開會啊！？”可見大家對開會的“深惡痛絕”。   　　下圖給出的是我們產(chǎn)品在迭代i的各種會議（不含每日站會、回顧會）。   　　在產(chǎn)品初期，一開會總是全體參加，會議室都坐不下。但大多數(shù)人沒有發(fā)言的機會，參與度不高，大家都在玩手機。為了改變這一狀況，我們做了一些調(diào)整：   　　為了減少記憶成本，對會議的具體時間也做了固定。   　　對于開會時間過長的問題，主要措施是要限制話嘮，限定會議及發(fā)言的時間盒，縮短會議時間，超時發(fā)紅包（很大的紅包，呵呵）。   　　按照迭代順序梳理待辦事項   　　產(chǎn)品經(jīng)理每天做的事情很多很雜，想一件做一件肯定是不行的。   　　我的經(jīng)驗是每天早上在手機上的記事本中，按照迭代順序?qū)懗鼋裉斓拇k事宜。   　　比如目前處于迭代20，那么今天我可能需要跟進迭代18之前的運營數(shù)據(jù)分析、組織迭代19的正式發(fā)布、驗收迭代20的需求、編寫迭代22的產(chǎn)品需求…   　　然后根據(jù)重要性、緊急程度，再排做一個排序，確定哪些先做，哪些后做。   　　持之以恒地學習、實踐、總結(jié)   　　產(chǎn)品經(jīng)理的時間很容易被每個迭代緊湊的任務(wù)填滿。即使有點空余時間，也被碎片化了，讀書也成了一種奢望。現(xiàn)在，在飛機上或者火車上安安靜靜地讀一本書幾乎成了最幸福的事情。   　　下圖是我在每個迭代中的一個學習時間安排。方法很簡單，貴在堅持。   　　每天早上早到公司30分鐘，閱讀人人都是產(chǎn)品經(jīng)理的文章或者讀書，并做好收藏、標注或筆記。   　　每周末對本周學過的、有價值的內(nèi)容進行復讀。   　　每個迭代對在實踐中用過的知識進行總結(jié)回顧，逐步提煉，持續(xù)構(gòu)建自己的知識體系。   　　當產(chǎn)品經(jīng)理，后悔兩年；不當產(chǎn)品經(jīng)理，后悔一輩子。   　　產(chǎn)品經(jīng)理之路多艱，做好迭代的時間管理，這條路或許可以走得有節(jié)奏一點，順一點。   　

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