現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品如雨后春筍般層出不窮，但成功的只占一小部分，絕大多數(shù)產(chǎn)品最終都在震蕩中淪為炮灰，當(dāng)然這也符合二八法則和馬太效應(yīng)。筆者今天要講的是產(chǎn)品設(shè)計(jì)中應(yīng)遵循和參考的章魚法則。

筆者認(rèn)為無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)公司還是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，在初期階段如果沒有雄厚的本錢鞭策千萬(wàn)不能制定“大而全”的戰(zhàn)略思想，不然會(huì)死的很快很慘。這一點(diǎn)筆者深有感觸，筆者之前所在的企業(yè)是實(shí)體傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，仗著老板本身多年積累的本錢及人脈關(guān)系，，A輪融資5000萬(wàn)砸到互聯(lián)網(wǎng)。但由于老板完全不懂互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)作方式，只是一拍腦門要走線上營(yíng)銷模式，所以一開始就給本身設(shè)定了一個(gè)追英趕美放衛(wèi)星，畝產(chǎn)萬(wàn)斤“大而全”的戰(zhàn)略目標(biāo)。最終兩千萬(wàn)全部釀成沉沒成本，連個(gè)水花都沒看到。

對(duì)于目前正在雄心勃勃，勵(lì)志創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)章魚的收縮蓄力、單點(diǎn)發(fā)作的保留法則。章魚在海里向前游動(dòng)或者遭遇強(qiáng)敵的時(shí)候會(huì)快速收縮每條觸腕和全身肌肉，集中力量快速游走或捕捉獵物。對(duì)應(yīng)企業(yè)也一樣，在企業(yè)尚未游到藍(lán)海還在紅海和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廝殺的時(shí)候，要先學(xué)會(huì)把人力、財(cái)力、物力等資源集中起來(lái)炮轟一個(gè)點(diǎn)；所以產(chǎn)品要考慮先做行業(yè)垂直，先抓住一部分精準(zhǔn)目標(biāo)人群作為種子用戶為以后擴(kuò)張打基礎(chǔ)。但也不是越垂直越好，不然產(chǎn)品上線后冷啟動(dòng)階段會(huì)受到自身的限制很難前行。我們反不雅觀現(xiàn)在成為行業(yè)龍頭和巨頭產(chǎn)品，絕大多數(shù)都是開始因?yàn)槟芰τ邢拗蛔鲆粋€(gè)點(diǎn)，待用戶和口碑發(fā)生量變從而自身發(fā)生質(zhì)變后再進(jìn)行資源整合拓展業(yè)務(wù)范圍。

繼續(xù)拿筆者之前的企業(yè)為例（希望老板不要看到），公司在沒有搞清楚用戶需求及產(chǎn)品定位的時(shí)候就盲目擴(kuò)張，在全國(guó)一年內(nèi)先后布局十幾家分公司，總部也浩浩蕩蕩養(yǎng)了百十號(hào)人。結(jié)果運(yùn)作模式和公司辦理制度都不可熟，并不能貫徹到每個(gè)分工司和員工心里，造成企業(yè)負(fù)重艱難前行。筆者真心覺得著這種講排場(chǎng)靠氣場(chǎng)做大的企業(yè)是有多么浮夸，最終只能淪為紅海泡沫。殊不知現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在做減法設(shè)計(jì)和精益化創(chuàng)業(yè)；團(tuán)隊(duì)成員不在于多而在于精，每個(gè)人都身懷絕技無(wú)法替代，以小分隊(duì)的激動(dòng)靈活性殺入市場(chǎng)和對(duì)手。當(dāng)產(chǎn)品功能日益完善，用戶體驗(yàn)良好，積累了一批忠實(shí)的種子用戶，在市場(chǎng)建立了良好的口碑，商業(yè)模式和運(yùn)作模式也基本得到完善，這個(gè)時(shí)候如果真的是因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展需要可以考慮采取擴(kuò)張戰(zhàn)略。像章魚一樣把觸腕全部張開，有節(jié)奏的穩(wěn)步前行，需要落地扎根的時(shí)候八只觸腕也可以牢牢的抓住市場(chǎng)。因?yàn)槠髽I(yè)這時(shí)候已經(jīng)度過(guò)了求保留的階段，大步邁進(jìn)謀發(fā)展階段是可行的。

水中生物絕大多數(shù)都是身體圓滑成流線型，因?yàn)檫@樣可以最大程度的降低行進(jìn)阻力。對(duì)于產(chǎn)品而言應(yīng)考慮運(yùn)用精益思維去打磨產(chǎn)品。精益化創(chuàng)業(yè)和MVP的概念都是近幾年順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而來(lái)的。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是小步快跑，緊跟時(shí)代節(jié)奏！產(chǎn)品先打造核心功能通過(guò)灰度發(fā)布或者AB測(cè)試進(jìn)行搜集反饋信息，快速迭代優(yōu)化功能。一開始不要做“大而全”的產(chǎn)品，因?yàn)椴唤?jīng)過(guò)市場(chǎng)的檢驗(yàn)誰(shuí)也不確定大眾是否接受和需要。目前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的變革頻率按天為計(jì)算單位都不足為過(guò)，如果你的產(chǎn)品更新迭代速度慢于對(duì)手，就有可能被替代而非迭代。對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)產(chǎn)品是不唯一的，所以能讓用戶選擇并使用你的產(chǎn)品就需要事事在先，步步為贏！千萬(wàn)不能像筆者所在企業(yè)一開始就給本身太大阻力造成僅僅是思想在前行，身體還在原地打轉(zhuǎn)。

我們都知道章魚的觸腕一共8條，每條都粗壯有力。因?yàn)檎卖~向前游動(dòng)和補(bǔ)捉獵物都要依靠觸腕的力量，在大腦中樞神經(jīng)的指揮下每條觸腕又都連結(jié)著獨(dú)立性、協(xié)調(diào)性和高度統(tǒng)一性。如果我們的企業(yè)和產(chǎn)品能做到上面三點(diǎn)那企業(yè)和產(chǎn)品想不做大都很難。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)部門與部門之間的關(guān)系應(yīng)該是彼此獨(dú)立又可以協(xié)同合作的。但學(xué)過(guò)組織行為學(xué)的人都知道，無(wú)論部門和業(yè)務(wù)多么龐大，其最終都應(yīng)該受高層的戰(zhàn)略指揮形成合力。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品而言，每個(gè)功能模塊也應(yīng)該是彼此獨(dú)立和統(tǒng)一，這樣才不至于一個(gè)功能出現(xiàn)bug而影響其他功能的正常使用。

觸腕上的吸盤對(duì)于章魚來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，因?yàn)槲P可以牢牢的吸附住獵物和附著點(diǎn)，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)吸盤對(duì)應(yīng)的就是產(chǎn)品粘性。優(yōu)秀的產(chǎn)品必然具有很高的粘性牢牢的黏住用戶；好比筆者玩了兩年多的手游，雖然現(xiàn)在玩的是一種情懷，但每天必需要啟動(dòng)游戲升級(jí)各種裝備和暴斂財(cái)富。筆者認(rèn)為好的游戲產(chǎn)品對(duì)人性中戀慕虛榮和貪財(cái)好色這兩點(diǎn)發(fā)揮到了極致。還有很多產(chǎn)品中的打卡簽到，積分等級(jí)制度等功能都是在利用人性的弱點(diǎn)黏住用戶。因?yàn)橹灰杏脩簦蜁?huì)有市場(chǎng)，有市場(chǎng)就可能會(huì)有利益。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)能黏住用戶的吸盤多種多樣；可以是優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容也可以是貼心的辦事。優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容來(lái)源可以是PGC或UGC，貼心的辦事需要強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)做支持，但最終都將歸功與良好的用戶體驗(yàn)。

標(biāo)簽：林芝 九江 烏魯木齊 東營(yíng) 鹽城