做運營的小伙伴可能都有感覺，運營最難的階段往往在種子階段，就是那句話吧“萬事開頭難”。一是不知道去哪找種子用戶，二是找到了不知道怎么留存和激發活躍，三是種子用戶發揮不出應有的能量。

如果我們只是站在用戶的角度上，把種子用戶定義為：產品的重度使用者，愿意參與體驗產品，樂意為產品提供反饋和優化建議的話，很容易會與站在產品角度上對種子用戶的定義產生不合。

舉幾個例子就不難明白：對消消樂這樣的游戲產品來說，它的種子用戶類型只從用戶角度來是可以的。但是對于在行這樣具有用戶供需關系的產品來說，它的種子用戶就包孕了兩種，知識需求者和知識供給者，這兩種用戶對產品體驗感的重點是完全紛歧樣的。如果是微博型（或學習論壇型）的產品，包羅的用戶類型會更多，專家型的、明星型的、學習型的、傳播型的、打醬油型的……

如果不能同時兼顧產品角度和用戶角上對種子用戶定義的差別，種子用戶的運營就會出現如果缺少專家型的用戶，學習型的用戶和傳播型的用戶不滿意；如果缺少明星型的用戶，打醬油型的用戶不滿意；如果缺少學習型的用戶，專家型的用戶也不滿意的局面。

我對種子用戶的定義是，產品內差別功能類型用戶，能共同讓產品正常運轉起來的用戶最小量（歡迎拍磚，哈哈，冒充磚家）。如果所有的種子用戶不足以支撐起產品基本運轉，就說明我們對種子用戶的界定是不完整的。

既然種子用戶可能會有多種功能層次上的分類，引入時就要有相對的次序，或者自上而下，或者自下而上。分享一下我做過的案例吧，我曾經搞過一個針對手機行業的總監論壇（別名，還是避嫌隱了吧），屬于線上討論和線下聚會性質的。

當時考慮種子用戶的結構時有兩個選擇，或者先搞定幾個大牛總監，或者是先搞定一小批普通總監。先搞定大牛總監的好處是有明星效應，大家都想認識，倒霉方面是我手上沒有什么可吸引他們的資源。先搞定普通總監的好處是我本身就是其中一個，比較容易和他們產生共同話題，倒霉方面也是沒有什么可以吸引他們的資源。權衡之下我選擇了先找一些普通總監，不要問我為什么不定目標數量，因為我也不知道。

確定了第一批種子用戶目標后，不消說就是引入了。他們在哪里？簡單極了，他們就在各個手機公司的市場部和營銷部的電話機旁邊。我先挑選了幾個不大不小的公司，挨個給前臺打電話，請他們轉市場部，確認好接電話的是總監本人后，就講明來意。當然，說辭上還是挺重要的，要不人家根本沒興趣認識我。

經過一番努力終于搞定了三個特別志同道合的總監，他們認為我的構想很有趣，愿意和我一起做成這件事（拉種子用戶拉成了創始團隊好么），他們當時也迫切的想多結識些人脈，于是我們四個小伙伴開始向更多的總監發出邀請。我想所有的運營人找種子用戶時，都會知道關系鏈型引入的威力吧？種子用戶質量來的又快又多，，幾天內就邀請到了 15 位總監，再幾天后就有了 30 位。然后我再找大牛總監，跟他們說我們有 30 位總監，很希望認識他。大牛總監們會怎么說還用想么？他們都用激動、興奮又震顫的聲音回答我，謝謝，很高興！有了幾個大牛總監后，種子用戶就迅速增加到了 100 人，順利完成種子用戶階段。不建議種子用戶數量太多，只要質量精就好了，能把產品模式驗證通了就先成功了一大半。

種子用戶招募完成后，要再對種子用戶類型進行細分：

明星型用戶：身在大公司，做過閃閃發光的大案（例），善于分享經驗。

專業型用戶：有三五年的相關經驗，有實操案例，能分享具體的案例操作解析。

學習型用戶：入行三年內的小白用戶，跟著老大一起進來學習的。

傳播型用戶：入行有一按時間，到處以認識手機行業多少總監為吹噓炫耀的本錢。

打醬油型用戶：入行有一按時間，有必然工作能力，偶爾也會說幾句，但是有困難時就會來求助。

當找齊了各類型種子用戶，當然，有時候并不必然要完全按類型找，在關鍵型用戶引入的過程中，某些其它類型的用戶會自動聚過來（莫名想起了知乎），接下來就是引領、鞭策和促進種子用戶們活躍起來，并能讓整個產品功能慢慢運轉起來。種子用戶維護的前提是產品功能必然是他們迫切需要，或是確實有興趣的，要否則你很快就會知道啥叫熱臉貼到了冷屁股。

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