一直在運營之路上奮斗的你，是否曾問過自己：我為什么選擇做運營？

如果從1990年，中國出現第一家以“電腦網絡”命名的企業開始算，中國互聯網發展至今也就二十多個年頭。

這二十多年來，中國互聯網經歷了從模仿美國互聯網到基于本土化的創新，從門戶為王到應用型app大行于世，從web1.0到web2.0，從PC時代到移動時代······在一次次的變遷和轉型的過程中，中國的互聯網企業正在慢慢走過野蠻生長的時代，“微微的晨光雖還照不亮太遠的路”，但至少讓互聯網人已經知道了大致的前進方向，基于過往的教訓總結出了一條能循著這晨光前行的路。

魯迅的《孔乙己》中有這么一句話：“讀書人竊書不算偷”。筆者一直覺得這句話很有意思，其實換個角度或許也可以理解成：聰明人在模仿（竊取他人思想）的基礎上，會加上自己的理解，與自身的實際情況相結合，融進自己原先的知識體系之中，創新出新的東西。

中國的互聯網人應該就是這種聰明人吧。經過了這么多年的發展，中國互聯網已經走出了一條不同于美國互聯網的發展之路，而這都是因為中國與眾不同的本土文化所決定的。這也是為什么，那些模仿國外模式誕生的互聯網企業能在國內生根發芽，但那些被模仿者在中國市場卻總是不敵中國的本土企業。

而在眾多的創新改變之中，互聯網運營這一職業的出現應該是中國互聯網與國外最大的不同之一吧。要知道國外的互聯網企業，只有產品和開發，并沒有運營這一崗位。當然不是說他們不需要運營，只不過他們的運營工作是由產品和開發所承擔的，還有一種更厲害的角色叫“增長黑客”，這類人懂產品、懂技術也懂運營，他們的一切技能只為用戶增長這一最終目的而服務。而中國的互聯網企業，或許是由于國內市場與國外不同的緣故，在產品和開發之外，另設了專門的“運營”崗。

與其他兩個崗位相比，運營人員的處境卻顯得并不樂觀。無論是從市場需求、職業地位，還是薪資待遇，運營人員都要遠遠低于產品經理和技術人員。而運營之所以會面臨如此尷尬的處境，筆者覺得需要從客觀的行業情況和主觀的個人能力這兩個維度借勢。

大家都知道，產品和開發負責的是產品的從0-1的過程。而從無到有，對所有企業來說，都是最重要也是最難的一個環節。如果沒有產品，后面的市場、用戶什么的就都是空談。這也導致了：對很多初創企業來說，產品和開發的價值，要遠遠高于運營人員，至少在產品初期是這樣的。

那么按這個道理，從0-1的時候，產品和開發待遇比運營高，理所當然，我們沒意見；那等產品上線了，我們運營介入了，總該輪到我們逆襲了吧。實則不然，一款產品即使最終上線了，其從1到無窮的過程，也是分為好幾個階段的。

一般來說，當一款產品剛進入一個空白且剛需的市場的時候，這時候還是產品為王。這個應該不難理解，畢竟這個市場就你一家，你提供的服務又是剛需。只要功能到位了，用戶自然會蜂擁而至，什么活動刺激、金錢補貼、內容優化、用戶激勵機制什么的，都不需要花太多心思去考慮。獨你一家，用戶不用你用誰。

而隨著時間的推移，這塊奶酪被他人所盯上，慢慢有其他玩家入局的時候，就到了渠道為王的時候了。這時候，誰能最先觸達用戶，最快讓用戶產生放棄成本，誰就能占有更大的市場。

等到了市場變成一片紅海，同質化產品泛濫的時候，才真正到了運營為王的時候了。這時候各家的產品功能和產品層面的用戶體驗都相差無幾了，渠道也已經能利用上的都利用了，就得拼運營了。看誰的內容最能get到用戶的點，誰做的活動最有吸引力，誰設計的用戶成長體系和激勵機制最合理，那么誰就能成為最終的贏家了。

從這個發展過程，大家其實已經能很明顯的看到，越到市場發展的后期，運營的作用越是突顯。但是很不幸的是，在現在這個“大眾創業，萬眾創新”的時代，有太多的互聯網產品還沒等到需要我們運營人員撐起一片天的時候，就被市場所淘汰了。而同時，每年又有數以千計的創業公司如雨后春筍般冒出來，重復一次次從0-1的過程，這也就不用再解釋為什么產品和開發的地位總是在我們運營之上了。

從互聯網的發展歷程來看，產品和開發作為排頭兵，自然是最先積累起一線經驗的那部分人。可以說中國互聯網經歷了多少年，產品和開發就在這個戰場摸爬滾打了多少年。而面對一個陌生的領域，在沒有現成的方法指導他們前行的情況下，大家唯一快速成長的捷徑就是互相學習借鑒了，除此之外，別無他法。而這也直接催生了各式各樣的同行交流模式，包括分享會、培訓機構、資料整理出版等。

就像在技術開發領域，2009年，靳巖和姚尚朗出版了中國大陸第一本Android開發教程《GoogleAndroid開發入門與實踐》，還于2013年12月創辦了專注IT職業在線教育的極客學員；而產品經理們也有蘇潔于2010年出版的《人人都是產品經理》這類專業的書籍。反觀運營，現在運營圈比較火的書籍，張亮的《從零開始學運營》出版于2015年底，張仲榮和金濮合著的《互聯網運營之道》出版于2016年初，這已經算是圈內比較早的出版書籍了，但也比開發和產品類的專業書籍晚了五年之久。在以快為王的互聯網行業，五年可以發生多少事情，我想已經不用我多說了吧。

而相關培訓學習機會的匱乏，直接導致了運營人員這么多年一直是各自為戰、野蠻生長，缺少體系化的學習成長，沒有過硬的技術傍身，在競爭力上自然也就相對薄弱了很多。

再加上運營能力的強弱，本來就不像產品和開發那樣容易通過某項技能作為評判標準。比如說，一個技術他可以說自己會Python、Java、PHP，產品經理可以說自己會Axure、Xmind，甚至會ps，來顯示自己的專業性。我們運營人員呢？我們總不能說，我們文案寫得好、我們會策劃活動、我知道用戶需要什么這些吧。確實，這些能力都非常重要，但卻太虛、難以量化，我們最多只能通過過往的項目來說話，但說服力也遠遠低于產品和技術人員的一技之長。

這種難以宣之于口的能力，又導致了領導難以發覺我們的特長，誤會我們就是個打雜的，做著一份準入門檻低而且誰都能做的工作。工作的瑣碎加上沒有系統化的學習機會，進一步使我們個人的能力成長受限，如此惡性循環，運營人的出頭之日更是顯得遙不可及。

這兩個客觀上的行業情況和我們主觀能力的不足，便是導致我們運營人處境尷尬的主要原因。那么難道我們運營就注定是個打雜的，注定要矮產品和開發一頭嗎？當然不是。退一步講，就算是我們也不能坐以待斃。

雖說很多互聯網企業還沒等到運營一展拳腳便折戟成沙，新興的創業公司們又是一次次的重復從0到1；但時至今日，運營的作用已經開始日益的凸顯出來，逐漸受到行業重視，可以說風向已經開始變了。

這種轉變的原因，主要有三：

如果要說2016年什么最火？我想共享經濟肯定是榜上有名的。在行也好，摩拜也罷，他們所倡導的都是“共享”的概念。而事關我們運營人員出路的，當然就是如“在行”這類的知識共享類產品了。

隨著互聯網的發展，人們接收獲取信息變得越來越方便。而這也使越來越多的人有了認知盈余并向外分享到渠道。所謂認知盈余，克萊·舍基給出的定義是：受過教育、并擁有自由支配時間的人，他們有豐富的知識背景，同時有強烈的分享欲望。

知乎可以說是對“認知盈余”充分利用的成功案例。但因為其過于碎片化的特性，并不足以對我們知識架構豐富和能力提升產生足夠大的幫助。

而近兩年在線教育的火熱，可以說是帶來了運營人員的春天。當然，我的意思不是說去這類企業工作更能讓我們運營有所用武之地。而是說這種知識共享模式的崛起，讓我們有更多的渠道去獲得更加系統化的知識，提高自己的競爭力。

現在，有太多針對互聯網從業者推出的在線教育平臺供我們選擇，像起點學員等。我們再也不用像過往的數十年那樣孤軍奮戰。我們可以通過這些平臺向老司機們取經，在前進的路上避免踩到沒必要的坑，可以認識更多志同道合的運營人，一起成長。有了先輩的指引和同伴的相助，我們在知識儲備上落后產品和開發的那5年，必然能迅速趕上。

而這也是為什么我選擇做公眾號甚至希望通過寫書，輸出我運營相關感悟的初衷，借用運營研究社的slogon：

不讓運營人孤寂地成長。

如果以后在有人問我們為什么要選擇做運營，我希望大家可以自信的和他說：因為運營為王的時代已經到來！

糖澀爾，人人都是產品經理專欄作家，微信公眾號：弈囈（ID：YiYi_TANG7980）

本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。