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貝塔斯曼的Web2.0歸來電商客戶管理

　　“你知道貝塔斯曼中國么？”這樣的問題如果放在2008年之前，會有很多人回答：“知道，我就是貝塔斯曼書友會的會員。”
　　然而，時至今天，回答這個問題的人們或許都會反問道：“貝塔斯曼不是早就撤出中國了嗎？”
　　誠然，2008年是一個界限。1995年，貝塔斯曼以書友會的模式切入中國，書友會會員一度達到150萬人。然而，在培育了13年市場后，貝塔斯曼中國宣布關閉書友會和直營店。
　　之后，關于貝塔斯曼的故事就分為了兩個不同的版本。第一個版本是，以書友會謝幕為標志，貝塔斯曼“敗走”中國，從此銷聲匿跡；另一個版本是，貝塔斯曼集團非但沒有離開中國，還戰略性地將資源整合于部分部門之中，并試水新業務。
　　后一版本的故事外界很少知道。作為貝塔斯曼集團旗下在中國的唯一也是全球主要業務之一的電子商務和客戶關系管理公司，歐唯特信息系統中國首席執行官胡劍凡對《每日經濟新聞》表示，貝塔斯曼不曾離開中國，只是換了一種“打法”。
　　對于跨國企業如何在中國進行有效的“本土化”，胡劍凡也有自己的看法。
　　“第一是順應政策指向，第二是人才的支撐。”胡劍凡說。
　　在中國“東山再起”
　　170年的歷史已經足夠令這個公司驕傲了。貝塔斯曼還有在全球成功推行的經驗，其為會員量身訂制圖書并推動圖書直銷的書友會，在全球已有4000萬用戶。敏感的選題策劃能力，豐富的出版經驗，以及成熟的資本操作，為該公司帶來了過百億歐元的集團年收入。一本克林頓自傳，貝塔斯曼就付出了1000萬美元——這筆交易的金額可躋身美國出版史上頂級版權交易之列。
　　而對于廣大的中國消費者而言，貝塔斯曼讓他們第一次從信箱里找到自己的圖書商品目錄，此外，隨著商品目錄而來的還有針對用戶消費特點的獨特內容——這是在新華書店和“二渠道”之外沒有的另類圖書直銷模式。
　　然而，即便如此，貝塔斯曼在中國卻沒有成功。這個雄心勃勃的德國公司，在中國幾乎遭遇了一個跨國公司在新興市場里能夠遇到的所有問題。2008年6月13日，貝塔斯曼宣布關閉分布在全國的38家21世紀連鎖書店。而旗下負責書友會和BOL業務的直接集團在一個多月后宣布解散，全部高管離開中國。
　　外界后來把貝塔斯曼在中國的敗走歸結為兩個因素：第一是來自政策層面的直接沖擊，即中國政府明文規定禁止外資獨資在華開展圖書出版業務。因此，沒有出版權的貝塔斯曼就不能像在德國或在美國那樣成為一個出版公司，而僅僅是一個在工商局注冊的、與國內出版公司合作的“上海貝塔斯曼文化實業有限公司”。第二，就是跨國公司最容易犯的錯誤，即在新技術應用上的戰略失誤。貝塔斯曼在2002年匆忙關閉了全球在線業務，一時也把在中國這塊電子商務處女地發展業務的計劃置于腦后，因此失去了先機。貝塔斯曼在中國的首家電子商務網站BOL從此陷入了停滯狀態，留下了僅為20%的年營收貢獻份額，任對手當當和卓越迅猛發展。
　　而現在的歐維特實質上就是當年基于BOL和書友會資源發展至今的平臺。
　　“我們在世界市場已經有50年的歷史。在中國，歐維特的成長之初是為了配套書友會，后來獨立發展。”胡劍凡告訴記者，依賴貝塔斯曼集團的品牌，歐唯特在中國已經發展了10年。但在這10年中，公司表現得非常低調。
　　在胡劍凡看來，2002年貝塔斯曼書友會放棄在線業務，并不意味著貝塔斯曼集團就此放棄了電子商務。恰恰相反，歐唯特以另一種更直接的方式參與其中，那就是電子商務的后臺服務。
　　消費力或推動電商深層轉型
　　事實上，貝塔斯曼歐唯特現在做的事情離我們很近。據《每日經濟新聞》記者了解，國航的知音卡、蘭蔻、雅詩蘭黛的客戶管理和數據營銷，淘寶的后臺服務呼叫中心，eBay的門戶網站……背后幾乎都有歐唯特的身影。
　　“貝塔斯曼在中國發展的13年給歐唯特留下了一筆巨大的財富。強大的客戶資源和線上經驗正幫助公司在電子商務及CRM(客戶關系管理)兩個支柱業務上發展。”胡劍凡告訴記者。
　　據胡劍凡介紹，歐唯特現在做的事情就好比電子商務的“一條龍”服務方案供應商。先為客戶制作、建立網絡平臺，繼而根據搜集到的消費者信息，進行分析、處理，從而為客戶提供更具針對性的交易解決方案。
　　“在海外市場，幾乎所有成熟的電子商務企業都會選擇甚至自建類似的后臺服務部門，但在中國，這個比例卻相當小，不會超過10%。”胡劍凡對記者表示。
　　在胡劍凡看來，電子商務行業可能將迎來一次巨大的機遇。不僅是對于貝塔斯曼的歐唯特而言，電子商務未來的發展前景對于整個行業來說都“前途無量”。
　　“其中的主要推動力來自零售和消費行業的爆發，電子商務因此會面臨新的改革。”胡劍凡告訴記者，中國在過去十年中的發展主要依賴于基建，但在新的十二五規劃綱要中，國家透露出了對消費的鼓勵。“未來的5到10年，零售消費將很可能成為GDP的主要支柱。”
　　正是覬覦中國消費市場的潛力，歐唯特選擇的電子商務，服務的主體是傳統零售商。為他們提供最先進的技術分析和客戶管理支持，將他們發展成新技術風潮中的“弄潮兒”，最終贏得消費者，成了貝塔斯曼“后中國”時代策略的主要基調。
　　事實上，從貝塔斯曼整個集團而言，歐唯特的地位也確實不容小覷。作為全球最大服務供應商之一，歐唯特在貝塔斯曼集團下屬的六大戰略業務集團中排名第二。胡劍凡告訴記者，歐唯特每年可為集團貢獻約50億歐元的年營業額。“我們在全球擁有6萬3千多名員工，在中國是6千多人。”
　　不過，聲勢雖然浩蕩，但貝塔斯曼是不是真的可以依靠電子商務扭轉乾坤？在胡劍凡看來，至少前景是好的。
　　“行業內還沒有看到像歐唯特一樣，能夠結合線上、線下，把電子商務的業務和客戶關系管理放在一起提供解決方案的公司。”記者面前的胡劍凡看起來信心滿滿。
　　至于未來的挑戰，胡劍凡坦言，就像公司的優勢是電子商務和客戶關系管理的結合，歐唯特要實現這種戰略的最大難度就是要同樣找到能夠執行技術和方案的“復合人才”。
　　“沒有人(才)，什么都很難做成。”胡劍凡說。
　　電商客戶管理還有發展空間
　　在各個行業、各個企業爭相搶占電子商務的今天，真正要在電子商務行業中站穩腳跟并不容易。不久前，國內知名服裝品牌美特斯邦威就宣布停止旗下的電商業務部分，一時激起了業內人士的諸多熱議：單一品牌是否真的難以支撐起電商的大旗？電商對行業是否有所限制？……
　　對此，胡劍凡的回答一針見血：“電子商務不是‘電子化’。”
　　胡劍凡認為，做電子商務需要有巨大的投入，通俗點說就是“燒錢”。加之物流建設需要一次性投入巨額資金，因此融資問題是電子商務企業需要解決的頭等大事。雖然從長遠看，自建物流的運輸成本將明顯降低，但短期內能否籌集到大筆資金，對電子商務企業來說就存在一定難度。
　　“目前電子商務企業的融資渠道主要是風險投資、商業貸款、政府的金融支持和股票資本等。雖然市場份額、行業排名等都是吸引風險投資的誘人因素，但從更長遠的戰略發展考慮，企業需要將上游的產品、下游的消費者吸引到電子商務平臺上來，才能增強自己的綜合實力，提升融資的能力。”胡劍凡說。
　　對于近期令整個電商行業陷入思考的那場“風波”，即淘寶商城的“10.11事件”，胡劍凡也有自己的看法。他認為，該事件對電商行業有正、負兩方面的影響。
　　“好的一面是，這次事件甚至引來商務部的介入，由此足以看出國家對于電商行業的重視程度，以及該行業現在及未來的影響力；顯然，政府也不希望一棒子‘打死’行業的發展，才采取疏導、調解的方式；另一方面，‘一家不可獨大’也是該事件帶給行業最大的啟發。”胡劍凡說。
　　在胡劍凡看來，電子商務依然是一片藍海，機遇和挑戰并存，等待業內人來征服。而針對歐唯特自身未來的規劃，胡劍凡也坦言，10年的醞釀或迎來一個新的高峰。
　　“除了在全國進行地域性拓展的布局，在行業方面，電商的客戶關系管理還有相當大的發展空間。在化妝品和服裝行業之外，我們還看到了包括汽車、房地產在內的巨大的市場潛力。”胡劍凡說。
　　胡劍凡稱，目前國內的客戶關系管理發展呈現出行業間的巨大差異。“化妝品行業因其季度性需求非常發達，但是房地產行業的絕大多數知名品牌在這方面卻與國外的發展水平相去甚遠。”胡劍凡表示，這也恰恰為類似歐唯特這樣的企業帶來了更多的機會。
　　歐唯特新近對公司的官網和公司標識都進行了修改。記者觀察到，兩者前后變化最鮮明的莫過于修改后的標識上，該公司名稱下的“貝塔斯曼”字樣已經被悄悄隱去。
　　或許，對于坐擁著歐洲最大電視廣播集團RTL集團、全球最大的圖書出版集團蘭登書屋、歐洲最大的雜志出版公司古納雅爾等的全球500強之一的貝塔斯曼集團而言，它在中國的故事尚未寫下終結篇。以歐唯特的眼光來看，一頁序幕才剛剛開始。

每日經濟新聞

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貝塔斯曼的Web2.0歸來 電商客戶管理

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