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美運營商Sprint大踏步提升品牌形象

　　據國外媒體報道，美國第三大電信公司Sprint Nextel首席執行官丹•海斯（Dan Hesse）本周二將參加市場調研公司Forrester Research在紐約舉辦的用戶體驗論壇（Customer Experience Forum），海斯將在論壇上介紹該公司提升品牌形象，改善用戶滿意度的新舉措。2010年，根據Forrester公司對超過4600名用戶的調查，在該公司年度用戶體驗排行榜中，Sprint公司躋身前三甲，獲得最快提升獎。
　　作為全美第三大無線運營商，Sprint早在若干年前就察覺到公司的客戶滿意度變得相當糟糕。海斯兩年半前上任Sprint公司CEO一職，上任以來，他一直注重提升用戶滿意度，重建公司品牌，因此Sprint公司的狀況得以穩步改善。
　　市場研究公司Forrester Research副總裁哈雷•曼寧（Harley Manning）表示：“一年前，Sprint公司是一團糟。但在這兩年里，公司上上下下做了不少悉心努力，扭轉了糟糕的局面。現在，Sprint有實力與其他主要電信運營商進行競爭了。”
　　用戶體驗評級的滿分是100分，2009年Sprint公司的得分是45，2010年是60分。如果公司一直排在全美四大電信運營商的最后一名，它的得分還會低于行業平均65分。如果Sprint公司以目前的速度持續改進，它或許明年就能在用戶滿意度指標上獲得領先排名。
　　“Sprint從前對待用戶的態度就是‘在任何情況下都別用我的服務’，現在它已經大為改觀，可以與其他幾家競爭對手相提并論了，”曼寧表示，“如果情況持續好轉，公司明年還能獲得今年這樣大的進步，一定會在用戶滿意度方面超過競爭者。”
　　糟糕的聲譽
　　數年來，用戶對Sprint的評價一直是服務不好，網絡信號覆蓋也不好。但自從2005年Sprint收購Nextel公司以來，網絡和賬單付費問題使本來脆弱的品牌形象雪上加霜。每個季度都有大量不滿意的客戶流失。與此同時，Sprint的競爭對手AT&T和Verizon Wireless抓住了機會，以每季度數百萬的速度吸納了大量新用戶。
　　2007年，Sprint向已經抱怨連連的用戶發出通知，由于他們過于頻繁地使用客戶服務，取消了對這些用戶的服務。隨著公司聲譽驟降，用戶壞評如潮，公司董事會最終解聘了時任CEO加里•福西（Gary Forsee）。數月后，海斯上任CEO，扭轉了公司的糟糕局面。
　　海斯上任后第一輪改革是專注于用戶口碑的建立，修復Sprint已經破損的聲譽。
　　“2007年第四季度，海斯上任后制定了三項工作重點，”Sprint首席服務官鮑勃•約翰遜（Bob Johnson）說，“第一項是改善公司現金流狀況，其他兩項分別是提升公司品牌形象和提升用戶體驗。”
　　約翰遜表示，在海斯擔任首席執行官的兩年半時間里，這三大工作重點一直沒有改變。“海斯建立了一個為用戶滿意而工作的氛圍，”他表示，“每次員工大會，我們都在探討提升用戶體驗的事情。我們分析數據，找到問題，然后努力提升。”
　　Sprint的最大變化是在用戶打第一個客戶服務電話時解決他們的問題。約翰遜表示，把解決客戶問題放在第一重要的位置，這使我們把精力集中在呼叫中心。同時，Sprint改變了正式員工和外包呼叫中心員工的薪酬模型。公司把正式員工薪酬與用戶滿意度直接掛鉤。外包呼叫中心的員工也采取同樣的薪酬模型。客戶滿意度高的呼叫中心被分配更多的呼叫業務，相反，滿意度低的呼叫中心被逐步清除。
　　通過合并和精簡，Sprint最終把呼叫中心數量在兩年內從74個減少到44個。這一精簡舉措幫助公司達到了客戶服務的目標。公司的成本得到控制，利潤增加，這也為公司達到了三大工作重點的其中一條：改善公司現金流狀況。
　　隨著用戶滿意度逐漸提高，用戶致電客戶服務中心的次數減少，公司進而可以把注意力轉向業務的強化。“兩年前，用戶致電我們客戶服務中心的次數是Verizon或AT&T的兩倍，”約翰遜表示，“現在，這一數量基本與這幾家競爭對手一樣了。以前，用戶致電的頻率是每季度2次或每年8次，現在的頻率是每季度1次或每年4次，這與競爭對手是一個水平。”
　　曼寧表示，Sprint公司正在朝著正軌發展，從一家產品導向的公司轉型為一家客戶導向的公司，這最終會幫助Sprint取得成功。“很少有公司會說他們不關心客戶的意見，”曼寧說，“但是實際采用的組織和文化戰略卻有所不同，比如改變薪酬體系，開辟專門負責用戶體驗的高管職位等。Sprint就正在這樣做。”

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