不給團隊分股份、“疑人要用，用人要疑”……這些被許多有情懷的互聯網創業者視為“糟粕”的管理理念，是他成功的心得。

2017年3月28日，在等待兩年多之后，國內櫥柜定制巨頭歐派家居（603833.SH）終于在上海證券交易所掛牌上市。上市首日，股價頂格上漲44%至72.1元。董事長姚良松所持69.4%股份，價值高達30億美元。此前，總部同屬廣東的尚品宅配(300616.SZ)和皮阿諾(002853.SZ)已先后在深圳創業板和中小板掛牌，但兩者規模都遠小于歐派家居。

上世紀90年代，歐派家居董事長姚良松將歐洲的“整體廚房”概念引入中國，并創立品牌“歐派”，開創國內櫥柜定制先河。時至今日，歐派在全國擁有3,331家經銷商，超過4,700個家專賣店。2016年公司營業收入超過71億元，凈利潤9.5億元，其中超過六成收入來自櫥柜產品，是國內最大的櫥柜定制企業。

歐派于2005年進入衣柜定制領域，這一業務過去三年的營收復合增長接近43%，收入超過20億元，成為歐派新的業務增長點，規模直逼已經上市的衣柜定制巨頭索菲亞（002572）。

歐派家居是現年52歲的姚良松創立的最成功的企業。但歐派上市鮮花掌聲的背后，卻鮮有人知道姚良松曾創業失敗，四處流浪躲避債主。

“不務正業”，欠債丟公職

1964年8月，姚良松出生在廣東梅州平遠大柘。作為家中的長子，姚良松從小就肩負起家里的重擔，除了插秧、砍柴、照看弟妹，還要在建筑工地做挑磚的體力活，童年生活的艱苦培養了姚良松勤懇踏實勇于拼搏的性格。

1986年，22歲的姚良松從北京航空航天大學畢業，被分配到昌河飛機制造廠技校當老師。教書之余，姚與大學校友一起開了一家廣東小飯館。但他的第一次“牛刀小試”，卻因準備不足而慘淡收場。此后，姚良松又嘗試承包飯店、倒賣香腸、販賣撲克，但無一成功。他本人不僅因“不務正業”丟了教職工作，還欠下近萬元債務。這對出生貧寒、走出校門不久的姚良松來說，無疑是一筆巨款。

1988年年關，一個漫天風雪的日子，姚良松最終迫于債主們的逼債、恐嚇離開了景德鎮，開始了四處流浪躲債的生活。成都、廈門、上海、西安，每到一個地方，姚良松都想努力抓住機會，但每每柳暗花明之際，卻又遭遇新的挫折，生活一度窘迫到負擔不起一條毛巾、一包方便面。

但生活沒有打垮姚良松，他的人生在1991年前后終于迎來轉機。姚良松賒賬向一家浙江的電子醫療器械公司購入兩箱產品，在廣州代理銷售，獲得了成功。這不僅幫他還清了欠債，還讓他有了人生的第一筆巨款“6萬元錢”。

1992年，姚良松成立了自己的第一家公司廣州科信技術發展公司，開始生產自己的產品綠海風濕關節炎治療儀，賺到了人生的第一桶金，30歲之前，個人積蓄達200萬。但是這個行業太小，姚良松想要更大的舞臺。在一次陪家人看房子的過程中，姚良松發現了櫥柜定制的巨大潛力，最終成就了他的財富人生。

歐派“二次革命”

近年受到房地產行業下滑的影響，家居行業也不如以往。許多實力較弱的家居企業甚至倒閉。但歐派不同，其超常規的、持續高速發展的態勢，二十余年來似乎從未改變，這一切與姚良松領導的歐派“二次革命”密不可分。

關于家居業的“二次革命”，姚良松提出了兩個關鍵詞——大家居與信息化。而在具體實施上，姚良松不僅在數據庫、設計系統及管理系統等信息化服務方面進行了詳盡的規劃，還從今年6月18日開始在全國范圍內建設300家以上全屋定制MALL體驗店，真正提供大家居服務。

在“互聯網+”風潮席卷行業之時，姚良松帶領歐派堅持做自有平臺的全屋定制MALL體驗店，某種程度上也體現了強大的自信。這種融合家居細分行業的嘗試無疑使得歐派所面對的市場更加寬闊，而歐派整體衣柜營收部分同比增長34.78%，也充分證明了大家居戰略的成功。

在多次創業失敗，以及帶領歐派二十多年的告訴發展中，姚良松對于凝聚團隊和公司治理有自己獨到的見解。

團隊合作：先談“分”，再談“合”

1991年，當姚良松初創治療儀公司時，他簡單地認為，做企業要民主化，才能調動大家的積極性。于是，他無償地把一部分股份送給了這些伙伴。半年后，姚良松發現事情并不如自己所想象的那樣。

“民主”不僅無法促進企業發展，還引發了諸多弊端：這樣的“民主”成了變相的“大鍋飯”，沒有了風險和壓力，思維能力根本跟不上企業發展，只是坐等分紅。無奈之下，姚良松決定解散公司，另起爐灶。姚良松把第一次失敗歸結為：人與人才未分清，把此次的“民主”稱之為幼稚的“泛民主”。

趁著治療儀的黃金時期，姚良松成立了綠海公司。這次他吸取教訓，自己占70%的股份，另外給兩個副總作人才入股，共同擁有30%股份。可是，姚良松發現又一次犯了錯誤——姚良松一個人出資金，擔風險，賺了錢則大家共同分，而且是永久分紅權！這就意味著，兩人從此搭上了企業的“順風船”，無論干好干壞、或留或走，只要企業存在，就可以分配到公司的紅利。由于沒有出資，不擔虧損，因而沒有真正的壓力；由于有永久分紅，因而獎金失去了其激勵作用。很快，事實證明了姚良松的擔憂。他當機立斷，找外部機構對公司估價，最終花費了許多代價才最終解決問題。

當姚良松創立歐派時，他吸取前幾次的教訓，堅持對公司百分之百控股。然而，這樣一個極端的做法，在幾年后引發了一場“后院起火”，又一次讓姚良松遭遇了“隊伍嘩變”。

1996 年，歐派發展勢頭良好，捷報頻傳，員工也發展到200多人。然而就在姚良松準備忙里偷閑第一次利用國慶節日攜家人赴香港旅游的前一夜，人事監察部的一位負責人敲響了姚良松的家門，他繞著圈子說：“最近兄弟們心情有點亂……兄弟們跟隨您這么多年了，拼搏都不容易。現在企業好了，也應該讓有功的人得到一些特殊利益。大伙兒希望公司能分一些干股出來，企業攤子大了，兄弟們也好幫你看著點……”

“干股”，在姚良松聽來，不就是幾年前的一處舊傷嗎？曾經的“泛民主化股份制”以失敗告終，“順風船”事件也讓他頗費一番周折。如果妥協同意，姚良松一方面擔心幾年前的舊傷復發；另一方面很難理清哪些人應有干股，而沒有分到干股的人又會怎樣想？

姚良松陷入了深深的矛盾之中——同時也不得不做一次認真的反思。姚良松分析后認為，前二次失敗根本原因是：一是效益與激勵的非對應關系，效益與產生效益的人應嚴格對應，如銷售如何與銷售部利潤對應，時間上也要對應；二是資本分紅與人才分紅的邊界模糊，沒有分清責、權、利。這一系列事件也讓姚良松深深明白，合作伙伴常常是“談合容易談分難”。于是他一再強調：“合作之前，一定要談好‘分’和‘出’，才能談合。”

團隊粘合劑：企業文化

如果注定要地震，就盡量做好防護措施，把損失降到最低吧。姚良松取消了香港之行，在反復斟酌之后，他還是堅持己見——盡管這樣難免會失去一些人才。姚良松認真思考后找到“亡羊補牢”的辦法是：一定要先建立一個企業共同的價值觀，即一個大家可以共同合作的價值規則——他認為這就是最基礎的企業文化。

那么，歐派應該建立怎樣的企業文化？猶太人的古老智慧給了他啟迪：“不要制定大多數人都遵守不了的法律。”因此歐派的企業文化，也必須為大多數人所認同。經過深思熟慮，姚良松在97春的“羅浮山干部會議”上提出了歐派人共同合作的“八字方針”——公平、光明、團結、自由，其具體內容和含義是：

公平：公平包括待遇的公平、發展機會的公平和人格的公平。公平的競爭規則、嚴格的規章化管理；用人不唯親也不避親，能上能下；平等的人格地位、平等的發言權和申訴權。

光明：追求陽光下的利益；實行“清魚塘”計劃——清除贅生物、寄生蟲，實現水清草青魚肥；工作上主張光明磊落、開誠布公、批評與自我批評；人格上主張自尊自重、自珍自愛，嚴守“誠信”品德。

團結、自由：認可“公平、光明”基本價值觀者可同心同德，為共同的志向而努力奮斗，稱為“同志”；不認同或認為利益不能同步同向者，則可以光明正大地離開。如果后來你認可了歐派的價值觀，只要雙方需要，還可以重新合作，還是“同志”。

這就是歐派最初的基本價值觀——歐派企業文化的基礎。十幾年來，歐派企業文化的內涵和形式雖不斷完善和延伸，但“八字方針”的基礎地位不變。

關于機制：疑人要用，用人要疑

文化約束心靈，制度規范行為。姚良松認為，企業中人的行為受有形和無形兩種價值取向的制約，其中，前者指來自正規組織的約束，后者則是來自組織外大環境的影響，比如文化氛圍、風俗習慣等。要使員工行為與企業目標保持高度的同向性，必須建立一套強有力的制度系統。正是認識到這一點，姚良松首先對公司的權力架構和管理機制進行了調整。

比如，早期的歐派和一些小企業相似，主要靠“親信采購”。結果，姚良松發現起初非常老實的人也開始拿回扣。于是成立了監督部，豈料第一個查出吃回扣的就是姚良松的親戚，這位“親信”很快就被淘汰了。然而，時間一長，姚良松又發現僅僅靠監督部遠遠不夠，監督往往是事后發現，不能事前控制。監督部的人要么受到拉攏收買，要么經常收到威脅短信和電話，有時出門還會被車撞，非常危險。

于是他又轉變方法，將采購部拆分成四大部門——采購開發部負責“定點定價”；供應部負責下單采購、物料收發；質量部負責對購入的材料進行質量控制，不過關的物料不得入庫；監督部則重點監察采購腐敗問題。這種方式權力分散、互相制約；每個環節都不“任人唯親”，卻有效遏制了腐敗行為。

在機制與人才的關系上，姚良松堅信，只有“廣植梧桐樹”才能“引得鳳凰來”，有了完美的機制，才能吸引人才、留住人才，才能調動員工的積極性，才能讓員工最大限度地發揮自己的潛能。因此，一方面要有合理的、有吸引力的激勵機制；另一方面需要健全的、透明的、能鼓舞士氣的企業文化；第三要有科學嚴密的管理制度。只有將這些綜合起來，才能為人才營造最大的發展空間和最佳的工作環境。

在用人方面，經歷過數次分合之后的姚良松堅持“疑人不用，用人要疑”的原則。在他看來，如果抱著“不疑”的態度，對下屬的行為全部放手，缺乏機制去約束和監督權力的話，好人也會變成壞人；而用人的“疑”，主要是指約束和監督，只有疑問在先，才可能把風險降到最低。監督制約機制和激勵機制，成了企業管理不可或缺的兩個輪子，因此，用人要疑，才是對人才、對企業都負責的態度。

基礎與目標的良性循環

歐派能從幾個人穩步發展到今天的規模，十余年持續成長，其中有很多原因；但一個最深層次的原因，就是經過時間檢驗并不斷充實和發展的企業文化、人才與機制。它是歐派良性發展的基礎。

關于這三者之間的關系，姚良松打了一個精妙的比喻：他把企業文化比作“土壤”，把機制比作“環境”，但能否耕耘、收獲，當然缺少不了“種苗”，即人才。歐派正是通過肥沃的土壤和優質的環境讓種苗得以茁壯成長。在優秀的企業文化和機制保障下，歐派不斷聚集了越來越多的優秀人才：一方面，企業內部人才不斷成長，脫穎而出；另一方面，筑巢引鳳，吸引更多外來人才加盟。如此形成一個良性循環：好的人才進一步促進各種機制的完善，機制的發展又促進企業文化建設，從而吸引更多優秀人才。

在姚良松看來，企業的本質就是一個合作平臺——一個可以為企業的所有合作者實現共贏互利的平臺，無論是資產所有者、知識所有者還是一般勞動者，大家都可以在這個平臺上朝著一個共同的目的共同勞動、創造、分享，通過合作實現自己的利益——包括物質利益和精神利益。同時，這個平臺還應該是社會利益的創造者。

企業的最終目標是通過創造一流的產品、一流的服務，從而達到“為員工謀福利，為企業創效益，為社會做貢獻”，這就是企業生存與發展的意義和目的。而歐派企業文化、人才與機制的良性發展，便構成了歐派不斷前進的動力。