生鮮電商是個大生意，也是機會巨大的市場。

平臺電商的規(guī)則并不適用于生鮮電商：所有的物流、倉儲、配送、履約等模式，都需要重建。生鮮電商發(fā)展，要先燒基礎(chǔ)設(shè)施而非流量，這是典型的京東、亞馬遜發(fā)展模式。也正是因為生鮮電商需要先投入基礎(chǔ)設(shè)施，大量創(chuàng)業(yè)公司生存艱難。商務(wù)報告顯示，2016年，全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，虧損的占88％。

這是一場殘酷的淘汰賽：2016年，14家大型生鮮電商企業(yè)倒閉，生鮮電商線下大多開店失敗。多數(shù)2C生鮮電商市場經(jīng)歷了洗牌之后，轉(zhuǎn)做毛利率更低的2B業(yè)務(wù)，勉強維持生存。

這個依托亞馬遜模式發(fā)展的行業(yè)，未來或許會誕生下一個亞馬遜。但這個行業(yè)太早期，即使經(jīng)過了殘酷的淘汰賽，依然沒有勝利者。

殘酷淘汰賽

生鮮電商行業(yè)，2014年有多熱鬧，2016年就有多冷靜。

2014年前后，生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司集中爆發(fā)。IT桔子數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2014年，約35家初創(chuàng)公司涌入生鮮電商市場。數(shù)量是前一年的兩倍，前三年的七倍。

資本也隨之踏破門檻，亞馬遜2000萬美元入股美味七七，京東7000萬美元領(lǐng)投天天果園，阿里巴巴投資易果，順豐上線生鮮電商順豐優(yōu)選。

那一年，生鮮半成品電商青年菜君成立。該項目在2014年下半年連續(xù)獲得兩輪千萬級融資，估值2億元人民幣。聯(lián)合創(chuàng)始人任牧說，2014年投資人普遍看好生鮮電商，積極鼓勵其加速投入。

不到兩年，資本態(tài)度驟變。就在青年菜君搭建完宅配物流體系，實現(xiàn)北京區(qū)域配送2小時達，2016年8月，資本突然跳票，項目無奈清算。

不只是青年菜君，多數(shù)曾紅極一時的生鮮電商明星項目，都在2016年失去了續(xù)命資本，倒閉、裁員、砍業(yè)務(wù)、被收購等消息屢見不鮮：美味七七倒閉、沱沱工社放棄擴張深耕有機市場，一米鮮被收購，多點Dmall核心高管全部撤離、裁員過半……

這一切來得并不突然。絕大部分生鮮電商都是在高補貼高投入高虧損的基礎(chǔ)上發(fā)展。電子商務(wù)報告顯示，2016年，包括小型垂直品牌在內(nèi)的4000多家生鮮電商中，只有1％實現(xiàn)了盈利，4％持平，88％虧損，而剩下的7％是巨額虧損。

資本越發(fā)謹慎。“投入太大，毛利太低，投資人都不愿意下手了。因此很多電商轉(zhuǎn)做2B業(yè)務(wù)，至少虧得少一點。”一位涉足生鮮的大型電商高管說。

不少生鮮電商融資困難，而企業(yè)本身又缺乏自我造血能力。“現(xiàn)金流斷裂是倒閉的主要原因。”本來生活聯(lián)合創(chuàng)始人之一說。

多次迭代中，不斷有人退場，資本寒冬加速了這場淘汰賽。

阿里、京東的鏖戰(zhàn)

生鮮電商被普遍認為是電商領(lǐng)域最后一片藍海。

美國電商發(fā)展歷史顯示，在亞馬遜和Ebay體系下，其他品類的垂直電商幾乎失去生長空間。而唯獨生鮮電商市場有萬億元規(guī)模，且巨頭難以形成壟斷——亞馬遜生鮮O2O業(yè)務(wù)(AmazonFresh)已經(jīng)做了十年，仍不溫不火。

華創(chuàng)資本管理合伙人、每日優(yōu)鮮投資人吳海燕認為，生鮮B2C是僅存的還沒有被電商巨頭充分滲透的萬億元行業(yè)。這意味著，這個依托亞馬遜模式發(fā)展的行業(yè)，未來也會誕生下一個亞馬遜。

因此，從電商巨頭，創(chuàng)業(yè)公司，再到線下生鮮O2O超市，明知舉步維艱仍有人前赴后繼。誰的贏面更大？

綜合來看，電商巨頭已成行業(yè)主導(dǎo)。天貓與京東均在生鮮品類上修筑戰(zhàn)壕，流量優(yōu)勢和投入實力都并非創(chuàng)業(yè)公司可比。

劉強東曾在2015年宣布與阿里全面開戰(zhàn)，尤其要在生鮮上重點出擊。2016年1月，京東商城生鮮事業(yè)部成立。生鮮被京東視為實現(xiàn)萬億元凈收入和萬億元市值的彈藥庫，京東派出了強將掌舵。京東集團副總裁、京東商城生鮮事業(yè)部總裁王笑松是京東的功勛戰(zhàn)將，曾帶隊3C事業(yè)部，將京東3C品類做到全國第一。

與此同時，從2016年到2017年，天貓超市戲劇性地經(jīng)歷了先降級后升級——前天貓超市總經(jīng)理江畔下課,貓超被降級；而天貓大快消負責(zé)人靖捷接管后，貓超又得升級。“目前，所有快速消費品業(yè)務(wù)線都為天貓超市KPI負責(zé)。”一位天貓人士透露。但目前，天貓超市生鮮的入口權(quán)重和事業(yè)部層級都沒有京東放得高。

2017年雙方不遺余力地為生鮮業(yè)務(wù)輸血。阿里目前已布局所有模式，形成“天貓超市+易果+盒馬鮮生”為主的排兵布陣，而京東以自營生鮮為中心，正向更多方向拓展。

雙方都繼承了各自平臺的特有優(yōu)勢。阿里與京東生鮮打法上的差異可以分別用“讓天下沒有難做的生意” 和“多、快、好、省”來概括——前者在消費者體驗之外，更側(cè)重平臺型全產(chǎn)業(yè)鏈布局；后者希望在消費者體驗上做到極致。

天貓大快消事業(yè)組負責(zé)人靖捷在接受記者采訪時，屢次提到服務(wù)天貓平臺上的商家。他稱希望天貓超市帶給消費者和品牌商家的是組合拳——安鮮達和整個天貓體系能為商家提供更加完善和經(jīng)濟的服務(wù)，最終讓消費者對自營和第三方商家購買感受無差異。

天貓生鮮充分利用其數(shù)據(jù)管理和運營上的積累。目前天貓超市已與天貓投資的易果深度打通，共同運營。易果CEO張曄，此前是大宗商品貿(mào)易數(shù)據(jù)公司創(chuàng)始人，一上任就宣布易果轉(zhuǎn)型生鮮全產(chǎn)業(yè)鏈平臺，持續(xù)挖掘農(nóng)產(chǎn)品大數(shù)據(jù)價值。

天貓生鮮平臺為中小生鮮商店準備了從上到下的服務(wù)。易果利用消費需求和消費數(shù)據(jù)，倒逼上游供應(yīng)鏈更加適應(yīng)市場需求。雖然實際落地難度較大，農(nóng)產(chǎn)品品牌化路程較長。而在下游倉儲物流體系上，阿里正重金加碼安鮮達——進攻京東的冷鏈物流基礎(chǔ)。

京東有著全國最大的冷藏、冷凍、倉配一體化電商物流系統(tǒng)，引進零下30攝氏度恒溫倉控設(shè)備，定制化干冰包裝，全程冷鏈配送。最后一公里配送實行人工背箱上門，業(yè)內(nèi)無人可比。因此，生鮮商品損耗更小，用戶體驗更好。

在阿里砸重金扶持易果后，兩方在物流上的差距正在縮小。2017年8月，阿里向易果注資3億美元D輪，多位行業(yè)人士說，阿里投易果，除了找人幫做上游外，更看重易果的冷鏈物流。

而京東供應(yīng)鏈資源得天獨厚——京東曾與沃爾瑪聯(lián)姻，戰(zhàn)略投資生鮮電商天天果園和國內(nèi)最好的生鮮零售商之一永輝超市，方便共享采購體系。但據(jù)天天果園前高層和多位業(yè)內(nèi)人士透露，京東生鮮與天天果園和永輝的合作并不愉快。目前，京東多與大中型農(nóng)產(chǎn)品品牌商合作，保證產(chǎn)品的品質(zhì)和標(biāo)準化。

一位阿里生鮮體系前中層人士向記者透露，體量上來說，天貓生鮮略大于京東生鮮，而包括第三方商店的大淘寶體系遠超大京東體系。但目前天貓生鮮占大淘寶體系比例非常低，未達預(yù)期，京東生鮮則高很多。

而在O2O和生鮮零售方面，阿里在生鮮零售上布局更為清晰和全面。

O2O方面，天貓超市從2017年7月起，在北京和上海推出了29元包郵、三公里配送，天貓超市一小時達服務(wù)，主打生鮮產(chǎn)品。靖捷告訴記者，前置倉從2015年開始準備，補上了天貓生鮮滿足及時性需求的業(yè)務(wù)。

2017年，阿里全資孵化的生鮮超市盒馬鮮生已經(jīng)從去年的試驗實現(xiàn)了規(guī)模復(fù)制，開出了13家門店。盒馬鮮生倉店一體，3公里范圍內(nèi)可實現(xiàn)半小時配送。華泰證券研究報告顯示，盒馬上海金橋店2016年全年營業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠高于同業(yè)平均水平(1.5 萬元)。

此外，盒馬鮮生負責(zé)人侯毅還在帶隊阿里淘鮮達，即原淘寶便利店團隊。目前他們正在做線下商超數(shù)據(jù)體系改造，補充盒馬鮮生自營模式外的數(shù)據(jù)體系，生鮮是其核心品類。內(nèi)部人士告訴記者，目前侯毅正在閉關(guān)，孵化一個新零售項目，零售格局遠超盒馬鮮生。

而王笑松稱，京東到家目前扮演接入生鮮零售的角色，京東生鮮前置倉還在籌備。而接近京東的業(yè)內(nèi)人士透露，京東在自營大型線下生鮮超市上也有所布局。

電商巨頭們都做好了打持久戰(zhàn)的準備。

王笑松稱，管理層對京東生鮮在GMV（Gross Merchandise Volume）增長率上有一定的要求，但寬容度比較大。目前更看重過程上指標(biāo)，如復(fù)購率、鮮度等。因此目前，團隊主要在選品上下功夫。

王笑松自己給團隊定下了目標(biāo)：3年－5年內(nèi)做到全中國線上和線下最大的生鮮銷售平臺；5年－8年內(nèi)將京東生鮮規(guī)模做到上千億元。

但他同時強調(diào)，之所以沒定具體年份，是不希望打法走樣，與農(nóng)業(yè)相關(guān)的行業(yè)需要穩(wěn)扎穩(wěn)打。

而靖捷說，要給天貓生鮮定GMV數(shù)字目標(biāo)意義并不是很大，目前重心在于為消費者創(chuàng)造最好的體驗。

夾縫中生存

新的生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司已喪失入場機會。

目前，如果沒有重金投入，沒有公司能重啟前后端。記者所采訪的行業(yè)人士均認為，資本已經(jīng)不會再投新公司。

而從獲客成本到后端投入，已有創(chuàng)業(yè)公司均不敵電商巨頭。

在B2C大倉模式下的創(chuàng)業(yè)公司基本沒有機會。吳海燕認為，天貓和京東面向全網(wǎng)銷售的模式使得它們適用于“動脈”式全國分布的大倉配送。但這種模式毛利率較低，需要不斷重金支持。

而通常，創(chuàng)業(yè)公司既不具備電商巨頭的資本硬實力，也很難在供應(yīng)鏈和服務(wù)上與電商巨頭差異化競爭。“生鮮電商燒錢，創(chuàng)業(yè)公司抱大公司大腿才會更有優(yōu)勢。”黃海說。

而創(chuàng)業(yè)公司能夠回避電商巨頭強項，從O2O前置倉+線下角度發(fā)力。

而解決消費者線上線下全場景的消費需求，成為了新的賽道。

對于生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司，比較合理的路徑是與線下零售商強強聯(lián)手，以門店建立前置倉和O2O服務(wù)中心。就像亞馬遜于2017年斥資137億美元收購生鮮零售全食超市（WholeFood），也有意將其作為生鮮零售的補充。門店有倉儲基礎(chǔ)設(shè)施、穩(wěn)定客流還能平衡前置倉復(fù)雜的庫存管理；零售商也因此獲得線上訂單，更為關(guān)鍵的是——線上入口背后的數(shù)據(jù)。

同時，以百果園、永輝超市為代表的生鮮零售商，以及大潤發(fā)、物美為代表的商超，都正從線下逐步走入線上，以美團、餓了么、閃送為代表O2O正在為強有力的線下零售品牌賦能。

但每日優(yōu)鮮COO孫原認為，這兩種模式下，產(chǎn)品的品質(zhì)難控。零售的品控體系和電商不同，是讓用戶自選而非標(biāo)準化。

此外，線上訂單大多虧損。與美團、餓了么等第三方O2O平臺合作的生鮮零售商，需向平臺繳納10％左右的流量費用，并且門店里還需配置專崗人員承擔(dān)打包、分揀等工作。多家生鮮零售商向記者表示，一旦向餐飲品類看齊，收取的流量費比例提高到15％以上，生鮮零售商將直接虧損，接生鮮電商入口也將失去意義。

此外，多數(shù)零售將電商入口視作補充，而非金礦。即使通過自營或第三方平臺接入了電商，大部分零售商還是在做零售渠道的生意。這意味著難以獲取服務(wù)半徑內(nèi)的用戶增量、挖掘線上用戶的潛在價值。

與之相反的是，盒馬鮮生的目標(biāo)就是將線下流量向線上轉(zhuǎn)——讓門店品質(zhì)給與消費者信任感，繼而回家線上下單。目前部分門店APP轉(zhuǎn)化率已達75％，線上消費比例超過50％，而百果園目前線上消費比例為15％，目標(biāo)在2020年達到40％。

目前看來，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)思維的盒馬鮮生模式或許是這個賽道的贏家。其運用店倉一體、店內(nèi)配貨、吊頂運輸、產(chǎn)品打包標(biāo)準化、整合餐飲業(yè)態(tài)等多種創(chuàng)新，極大程度發(fā)揮坪效空間。目前最早開業(yè)的上海金橋店已實現(xiàn)單店盈利。

在這場戰(zhàn)役中，電商巨頭永遠有贏面。“未來行業(yè)發(fā)展，用戶去哪家買都一樣的話，整個行業(yè)燒錢養(yǎng)成的用戶線上消費習(xí)慣，最終都有可能由巨頭收割。”黃海說。

淘汰賽后，生鮮電商時代正加速到來。或許來得沒那么慢。孫原認為，生鮮電商和零售的占比有望在五年內(nèi)實現(xiàn)三七開。夫妻老婆生鮮店的市場份額將被實現(xiàn)全面需求的生鮮電商強烈沖擊。

但或許也沒那么快。目前B2C生鮮電商能滿足全國部分城市的計劃性購買需求，而快速送達的前置倉模式，暫時還無法深入到二三線城市。即使是在一線城市，夫妻老婆生鮮店的業(yè)態(tài)也將長期存在。