以康師傅、統一和旺旺為代表的臺資企業正經歷成長里程中重要的一道坎。2013年至今，它們一直處在下滑的軌道上。

不久前陸續公布的半年報顯示，統一和旺旺都是營收凈利潤雙降。唯獨師傅倒是給出了一份不錯的上半年報，2017年上半營收為285.68億元，同比增加4.2%。但這并不意味著康師傅擺脫了下滑的軌道。2016年上半年財報被認為是康師傅十年最差的財報，確切的說，要判斷康師傅恢復增長還為時尚早。

很長時間里，康師傅、統一、旺旺這些來自臺灣的食品企業在產品本身和渠道流通上都扮演著引領的角色。 但是如果從三家公司上市后可以查到的2009年到2016年的財務數據比較，會發現它們的下滑從2013年已經開始。

8年間它們都在2013年達到業績最高點，截止2016年底，康師傅和旺旺的下滑幅度都是23%，統一雖然新品不斷，同樣逃不開類似的趨勢，下滑幅度為9.9%。

當公司發展遇到瓶頸的時候，多數企業會通過戰略調整去改善業績，而通常的做法就是出售資產、架構調整、裁員等。

今年7月，在經歷了一年多兩次官司之后，王小梅與統一廣州公司達成和解，拿到賠償后離開了工作了近18年的工廠。而此時統一海南、廣西等地還有和王小梅一樣的員工，正在和統一進行訴訟拉鋸戰或者直接等待賠償。此事源于統一的通路改革，渠道扁平化，直接導致各地各部門減負、降職甚至裁員。

同樣的事情前年旺旺也遭遇過，當時有消息稱“旺旺要裁掉其中國員工的三分之一，還主動為裁掉的員工找出路，讓其各地經銷商接納被裁員工。”

統一陸續處理了健力寶、今麥郎等資產，今年以來還關停了兩家生產海之言和其他果汁飲料的工廠；康師傅則更直接，在今年7月準備賣掉5家位于南昌、昆明、成都的工廠給上游原料供應商，上述5家工廠主要生產和銷售即飲茶、果汁飲料、碳酸飲料等，此舉被看做是效仿可口可樂改革瓶裝業務體系的輕資產布局，為了給研發新品提供更多資金。

精簡人手也是度過難關的方法。公開資料可查，截至今年6月底，統一企業員工數為2.9萬人，與2013年底相比減少9372人。旺旺目前員工人數約為4.55萬人，比2013年的5.35萬少8000人。康師傅員工數則由2013年的8.05萬人，減少到目前的6.04萬人，減少了將近2萬人。

好時光不再

大公司們通常會把業績下滑歸咎為消費需求放緩，但真相可能是沒有抓住消費者的需求。

這些臺資企業能迅速成長，很大一部分原因在于其產品彌補了當時內地市場的空白。無論康師傅的紅燒牛肉面，還是旺旺的雪米餅，消費者會發現康師傅的方便面比國產的那些好吃，或者旺旺的雪米餅比其他廠家的香脆。

康師傅方便面的誕生據說源于一次火車旅行，頂新掌門人魏氏四兄弟中的老大魏應州自帶了兩箱臺灣產方便面，當時內地市場雖然有方便面，但多是味道粗糙的極其低廉的袋裝面，這種裝在碗里泡了直接開吃，能讓整個火車廂飄香的方便面受到了同車旅客的熱烈歡迎。

于是1992年康師傅推出第一袋方便面，彼時中央電視臺黃金時段插播條廣告只需500元，康師傅將“香噴噴，好吃看的見”的廣告語在黃金時段播出，康師傅也迅速擴張起來。1992年至1995年，康師傅的營業額從2700萬元增至24.5億元，幾乎增長了100倍，1996年康師傅在香港主板上市。

眼看著康師傅在大陸創造的奇跡，彼時已經是臺灣流通業老大的統一也隨之而來，在1993年統一在中國正式投產，同樣生產方便面，并于2007年登陸香港主板。

旺旺成功路徑也驚人的相似。1992年它將在臺灣成功的米果產品旺旺雪餅引入中國大陸。這種前所未有的零食迅速俘獲了小朋友，再加上“送禮送旺旺”的廣告轟炸，旺旺幾乎沒有費力就打開了市場。僅1994年旺旺第一年在湖南投產，就獲得了2.5億元的業績，2008年，中國旺旺在香港主板上市。

它們開拓市場的規律可以概括為鋪渠道、打廣告、擴品類。在此后的20年時間內，這種打法雖然簡單粗暴，但卻效率極高。就如同曾經的港臺對于內地是一種令人羨慕的符號，港臺公司的產品對于內地消費者也充滿新鮮感。

而現在，它們所處的環境發生了變化。

進入中國市場的時候，它們選擇了方便面飲料休閑零食等價格不高、日常消耗量最大的品類，這便于其規模迅速擴張。但它們同樣是門檻不高、容易替代的品類，這樣的結果就是競爭者甚多，統一和康師傅就因為業務極其相似而爭斗不止。

對于2013年開始的方便面價格戰，統一董事長羅智先曾說，在“火腿腸”的力拼中，兩家公司一共用掉40億根火腿腸，使得統一方便面事業出現虧損。2014年從9月1日起，為了改善利潤，統一方便面已經不再附贈火腿腸。

如果說持續一年的方便面大戰是2014年統一和康師傅業績下滑的主要原因，這兩家逐漸熄滅戰火之后的挑戰不但沒有減少，反而在加劇。而旺仔牛奶年銷售額從2013年的119.6億人民幣已經滑落至2016年的84.8億，縮水近三分之一。另一個大單品，旺旺大禮包，今年上半年跌幅近三成。

富裕而且眼界開闊的消費者開始有了更多選擇。 無論方便面，傳統飲料，還是旺旺的大禮包，不僅不再有新鮮感，還成了被詬病的不健康的食品。

市場研究機構高盛曾預測，隨著中國“千禧一代”的平均年收入從2014年的5900美元增長至2024年的1.3萬美元，他們將主導未來10年的消費格局。他們的消費觀直接影響這企業的未來。那么，它們如何跟上新一代消費者的需求？

產品創新要么遲緩，要么“盲目”

在與統一的競爭中，康師傅的產品占據了低價、大眾化的優勢，但在“消費升級”的趨勢下，它的動作卻慢了。

康師傅在2013年最高點曾達到109億美元（約合730億人民幣）的營收。雖然如今康師傅的方便面業務依然是市場占有率第一，但今天業績已經脫離高點很遠，2016年其營收為84億美元（約合562億人民幣）。

下滑并不是一蹴而就的。對于消費水平日漸提高的消費者來說，他們也不再迷戀傳統廣告更喜歡新穎的營銷方式，對身體健康和生活品質的要求不斷升級。紅燒牛肉面作為大單品仍然有市場，但是它還需要提供其他的產品去滿足不再喜歡紅燒牛肉面的消費者。

而在飲料板塊，康師傅賴以依存的冰紅茶、冰綠茶、冰糖雪梨、茉莉茶、鐵觀音茶等，都是在2011年前后推出的。便利店飲料的陳設位置實際也體現康師傅飲品在消費者心中地位。記者觀察發現，僅從茶飲料品類看，很多便利店已經把康師傅的茉莉蜜茶、綠茶等茶飲產品放在了更靠下的貨架，消費者隨手可以拿到的則是與統一的小茗同學、農夫山泉的茶π，以及三得利和伊藤園的茶飲產品。

在飲料包裝上，康師傅明顯落后了。在拼字瓶包裝盛行的2015年，康師傅曾在茉莉蜜茶包裝瓶上嘗試過類似的創新，但后來并沒有繼續。

曾為康師傅做過營銷外包工作的王力向界面新聞如此評價，“統一比康師傅的創新能力強在產品包裝設計等一些外在的東西。比如愛夸水幾乎是中高端水中設計的典范，統一一些漂亮的設計和廣告還曾獲得過獎項。而康師傅新品的飲料包裝很多像城鄉結合部流通產品。”

相比之下，統一高頻地推出一些“包裝炫酷”的產品。這些新品讓統一獲取了和康師傅定位不一樣的年齡層和收入群體，也讓統一的下滑幅度（9.9%）低于康師傅和旺旺（均為23%）。小茗同學就是一個經典案例，憑借炫酷包裝和年輕化營銷，用年報中的說法是 “成功帶動人民幣5元及以上即飲茶市場增長”。

在方便面領域，在價格戰讓雙方損失慘重之后，統一開始轉向中高端市場， 2014-2015年，湯達人連續兩年增速超過100%，銷售額突破5億元。據統一提供的數據，5元以上的產品營業額去年占比為12%，今年已達21%，

不過統一也同樣面臨問題。如果說康師傅的問題是反應遲緩，統一和旺旺更像是陷入了“盲目”創新的困境。中國品牌研究中心食品產業分析師朱丹蓬認為關鍵在于“創新的節奏很難把握，康師傅走的太慢了，而統一，則是走得太快了。”

應對消費升級下的多元化需求，統一雖然新品迭出，不僅是要有創新的產品，還需要渠道、營銷多個方面的配合。

統一集團董事長羅智先在今年8月也曾表示過，隨便生一個小孩就可行走江湖的時代已經過去，創新的效果也不可能回到從前。統一冰紅茶賣了十多年，起碼有十年以上的熱銷時間，但小茗同學帶來的新鮮感也就兩三年。在統一的新品系列里，Uni Sport系列、鮮橙多“冰沙ICE”系列均已經在市場消失，“冰沙ICE”所請宋仲基的代言費可能也打了水漂。

旺旺也意識到了產品老化的問題。旺仔牛奶年銷售額從2013年的119.6億人民幣已經滑落至2016年的84.8億，縮水近三分之一。另一個大單品，旺旺大禮包，今年上半年跌幅近三成。

旺旺最近兩年新品不斷。旺旺集團產品研發總處總處長陳俊江在接受媒體采訪時稱，旺旺在今年上半年推出了20多款新品，在旺旺天貓旗艦店，專門羅列了“你沒吃過的旺旺”新品一欄。但是觀察旺旺的新品，休閑食品領域推出了種類繁多的新產品，基本還是圍繞既有產品增加副牌，以膨化食品和糖果為主，無法改變消費者對其故有產品小零食不健康的印象。

旺旺還努力拓寬大單品旺仔牛奶的產品規格及種類，推出優酪乳及旺仔特濃牛奶，但從產品本質上，作為復原乳的旺仔牛奶，正面臨常溫酸奶等品類的沖擊。反觀與旺旺產品線類似的如本土企業達利，今年推出豆本豆奶，上市兩個月收入就超過2億，憑的就是綠色健康營養的品牌形象。

無論康師傅、統一還是旺旺，他們的創新都面臨同樣局限，已經把方便面、飲料、休閑食品做到百億規模，即便他意識自身產品的問題，一時之間也難以掉頭。健康潮流逼著雀巢降低了巧克力飲料的糖分、卡夫亨氏去掉了通心粉和奶酪里的人工染料。但大公司很難跟著健康潮流，迅速推出全新的品類。

多年積累的渠道優勢正在失靈

康師傅的通路被稱為上山下鄉，無論大城市的商場，還是鄉間小店，只要有新品，康師傅能在兩周內擺到消費者面前。但是當產品無法適應一線城市對產品有更高需求的消費者的時候，康師傅一向引以為榮的遍布全國的可以滲透到縣級的經銷商渠道，也失去了優勢。

“康師傅的茶品類已經很難賺錢了，毛利非常低。”來自安徽的經銷商張鑫（化名）解釋。他目前是統一經銷商，一年的流水做到了千萬級別，在3年前他曾是康師傅的經銷商。

張鑫表示，在低線城市康師傅飲品銷售比較穩固，原因是價格低，經銷商愿意采購。但在便利店渠道，尤其是一線城市，其他商品的毛利都很高，康師傅的產品多為低價產品，毛利不高，自然不被采購們喜歡。

如果說康師傅是因為產品陳舊而失去在一線城市便利店的渠道，統一則是因為渠道單一讓諸多新產品難以落地。

食品產業分析師朱丹蓬認為，相較康師傅遍及全國的渠道網絡，統一優勢集中在華南、華東的一二線。 這些城市消費者恰好最為挑剔最難滿足，如果所謂的新品沒有特色，就很難鋪貨。

統一上半年關于渠道的一些變革，也被認為業績下滑的原因之一。去年統一新任總經理劉新華上任后力推“三大新政”：“零基預算”、“通路改革”和“食飲合并”。

渠道上的一些新政觸及了經銷商的利益，導致經銷商不愿意進貨，而各種人員流失、裁員也導致終端維護，渠道伙伴維護缺失。

統一經銷商張鑫就解釋了小茗同學今年賣不動的原因，“統一今年有個新政策，2.0的產品（中高端產品）的提成翻倍，每件出廠的時候提1.5元，賣出以后再提1.5元，本來小茗同學毛利有20個點，提走3元之后毛利連10個點都沒有了，很多經銷商自然就不愿意進了。”

旺旺一直以來比較依賴批發市場壓貨沖銷量，特別是春節這種年貨旺季。以至于旺旺甚至把今年上半年業績衰退的原因歸咎為，2017年春節較2016年提前11天，春節的業績大多數被計算在2016年，所以，今年上半年的營收就減少了例下降了。

當不少食品公司已經開始琢磨怎么投入電商渠道時，旺旺還思考如何讓系列產品更多地出現在終端市場，比如便利店、商超等等。2017年上半年旺旺用于終端渠道服務成本也較同期多投入了2.7%。

它們未來還有機會么？

FBIF食品飲料創新的一份報告中分析， 新品類和新興企業不斷崛起，在整體經濟與行業放緩的背景下獲得增長的企業主要依靠兩種途徑，一是開創新品類或者是依托新品類而獲得增長；二是通過渠道的變革（電商、新零售）而維持增長。

在這兩方面，這幾家公司都在努力。

比如康師傅在中高端方便面產品上的投入，讓它的業績開始復蘇。2017年上半年，康師傅在連續三年的下滑之后，首次出現增長。對此，康師傅控股方面在公告中指出，方便面業務業績向好主要基于公司良好的成本控制和中高端新品的持續貢獻。

今年8月，統一也發聲明稱要加大投入高端方便面，淡化方便面的標記。 而對于統一來說，其實小茗同學和湯達人高端方便面已經讓它嘗到了創新產品的甜頭。

康師傅今年正式開始經營線上渠道，目前康師傅線上推廣的主要是高端產品和新品，比如高端碗裝類的黑白胡椒和金湯、匠湯肥牛。

旺旺也在發展電商和母嬰線下門店。和去年相比，這兩個渠道收入漲了超過50%。但目前來看，傳統渠道仍然是主力。旺旺在財報中表明，“將研究消費者需求，產品優化升級，令投放各渠道的產品能更為契合消費者的需求。”

不過如今它們面臨的競爭環境已經發生了巨大的變化。靠一兩個明星產品比如紅燒牛肉面，或者旺仔牛奶就可以走遍天下的時代已經過去。

對手不僅僅是雀巢、娃哈哈這類同樣做休閑零食、飲料的大公司，還有一群小品牌。除了行業內的品牌競爭，渠道的變化也會帶來意想不到的新競爭。比如為康師傅運營電商的凱絡中國CEO侯靜雯在接受界面采訪時談論到，“康師傅更大的競爭對手不是統一，而是餓了么。”對于年輕人來說，叫外賣比煮方便面更方便營養了，選擇也更豐富。

而電商渠道蓬勃發展，讓小品牌不再需要依賴傳統商超渠道。 伴隨著消費者的喜好越來越細分，小品牌更容易找到自己的細分市場。比如三只松鼠這樣的初創公司借助網絡營銷以及手機購物消費趨勢，只用了5年時間就從初創企業做到了2016年44億元的銷售額。NFC果汁的廠家可以避開大公司在傳統渠道的壁壘，直接占領高大上的便利店。

就像作家詹姆斯•哈金在《小眾行為學》中說的，當中間市場陷落，社群經濟來臨，小眾的崛起將成就新的商業夢想。

但對于大公司來說，這將是個噩夢。