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圖為：聯想客戶聯絡中心 資深咨詢顧問 任海波

　　任海波：各位呼叫中心的朋友們大家下午好，我們接下來研討一些問題，希望大家跟我共同思考一下目前各自的呼叫中心是什么樣的狀況。我想先問大家一下，我們在座各位中有做過呼叫中心運營的舉手我看看，針對呼叫中心來講，你認為什么樣的危機是呼叫中心特有的？這跟其他行業不相同的，接不起電話，非常好，還有嗎？系統崩潰了，一看就是呼叫中心行家。沒錯，你會很擔憂呼叫中心出現一些情況，比如說特殊事件造成的服務請求量激增或者失敗，大家知道“3.15”過后某些廠商的電話會非常多，比如“召回門”事件之后很多汽車企業的電話會爆增。這些是特殊事件引起的話量突增，這種情況我們呼叫中心非常不愿意看到也很頭疼。這個事件大家經歷過嗎？電話無法接起，現場一片安靜，瞬間躁動了。還有網絡突然癱瘓，所有工單無法派出去，跟外界渠道完全斷掉。

　　這些事情對呼叫中心運營來講，最直接的結果是什么？說明你的所有指標都不能達成，我們談到的，在呼叫中心特有的危機管理中，更多的是在呼叫中心運營管理中的危機管理。今天就想跟大家分享一下，在呼叫中心運營過程中我們該怎么做危機管理。其實危機管理是一個閉環管理，不可能是單向循環，一定是閉環。這里有四個模塊希望跟各位分享一下，首先我們需要定義呼叫中心的危機級別，什么是我們的危機，危機級別怎樣。有了呼叫中心的危機級別定義，我們就要有一個預警的機制，當出現這樣的危機的時候，我們要不要預警，該怎么預警，預警給誰，這是我們需要做的一套完善的預警機制。就需要我們共同做一個危機的應對應急方案，有了應急方案才能保證我們的運營是平穩的、業務有序。

　　這一套下來都是一個時間軸的管理，定義級別、制定預警方案、應急方案，這里更多的是縱向的，我們希望這三個模塊之后，還有一個非常關鍵的，就是我們的優化，有了優化之后才能不斷的把危機管理進行閉環監控，我們修整級別、預警、應急方案，最終才能得到整個呼叫中心在運作過程中、流程過程中的好狀態。今天針對這四個模塊跟大家分享一下我們怎么制定的，同時把聯想做的比較好的實例跟大家分享一下。

　　這四個模塊中，有兩個部門共同完成的，紅顏色的部門更多的是希望在一個呼叫中心，一定有一個專程的做運營的團隊，這個團隊是呼叫中心之外的監控體系兩者結合一起共同制定危機的級別、應急方案以及優化方案，這三個環節需要兩個部門完成。預警部門應該是呼叫中心運營之外的一個團隊，這樣做的比較公正、及時。

　　再來談談閉環管理中的第一模塊，危機定義。在危機定義的時候，目前很多文章、雜志研究都是看危機定義，我們怎么定義。現在比較成熟的有三種定義方式，一種是危機產生的源頭怎么定義，第二種是通過資源來定義，第三結合多方面因素考量實現綜合定義。源頭定義更多的看我們分成業務危機、系統危機、產品危機。業務危機比較好理解，是說由于產能變化或者不明原因導致的業務量超出正常可控范圍的危機事件。有幾個比較關鍵的核心概念，一個是產能變化，一個是不明原因導致的業務量，呼叫中心真正做好運營，預測是非常關鍵的，當大家的預測非常準確，危機是可以控制的，當預測發生偏差，我們的人員產能出現很大波動。產品危機來講，呼叫中心的主管和領導負責的肯定是公司的產品支持、銷售或者電話營銷，一定跟產品緊密相關，當產品發生不可控的因素的時候，會使得話量大幅度增加。下面是系統危機，我問大家的時候大家第一反映就是電話接不起來了，針對系統的穩健性也是非常重要的。

　　現在還有一種說法按照資源定義，以業務量和產能的比例分的黃色危機、橙色危機、紅色危機。這是現在比較常用的預警方式。還有一種是把各方面的因素考量在一起，制定一個非常詳盡的定義級別。這里有一個關鍵要素，先定義事件，用事件描述法定義事件，同時定義事件級別，接下來定義預警人員，到底誰要了解到這個預警，出了多大的事誰來知道，這是一個綜合定義。我給大家舉個例子，這是聯想呼叫中心做的危機綜合定義，首先定義事件，比如說我的系統故障影響，工作日期異常等等，這是我們定義的事件，有事件之后會定義級別，L1、L2、L3，針對級別我的上報人員是不一樣的，同時影響范圍和對業務的KPI指標也是不一樣的，這是說定義級別的時候大家要考慮的，目前聯想有一些好的方法可以跟大家分享一下。

　　我們有了危機級別，一旦出現事件怎么預警，就到了第二模塊，呼叫中心的危機預警。同樣危機預警也有幾個要素必須要考量和思索的。第一是預警方式是什么樣的，用郵件、短信還是用什么方式把你的預警發出去。預警頻次，什么時候發，什么時間段。同時預警什么內容，是預警KPI指標還是預警周圍情況。接下來設計一套完整的預警流程，這個流程一定是通過實踐和模擬跑通的。

　　舉個例子，惡劣天氣對呼叫中心的影響，這是我們的監控范圍定義事件，聯想集團只在北京有一個集中式的管理，北京呼叫中心人員是否到崗對全國服務水平非常之高，所以我們監控出勤率、缺勤率，一旦出現缺勤造成的無法接起，最高的級別是L1，要匯報給總裁。預警階段怎么做，我們有一個非常詳細的流程，每天4點必須要跟氣象臺溝通合作，了解到明天氣象預報怎樣，如果出現異常天氣變化就要起動預警，同時取消休假等計劃，把所有人員調動起來，這是開始預警。第二天上午一旦出現問題，10點就要通報公司內的缺勤率多少，你的棄呼率怎樣，而且要看到各個部門對這件事情的應急方案啟動效果如何。這是一個例子，針對一些惡劣天氣對我們自身業務影響的基準和流程。

　　這是我們談到的所有這些項目都必須有預警流程，要非常清晰的知道哪些部門在哪些點做什么事情。有了定義、預警機制，接下來要做的是業務和系統共同搭建的應急方案。應急方案大家覺得包含哪幾項？系統脫掉了怎么辦？業務脫掉了怎么辦？所以我們會把這些分門別類的制定非常詳盡、周全的應急方案。首先先看業務端，真正做業務管理的要怎么做。第一要有彈性挖掘，因為員工有10%的彈性挖掘的。下來如果出現預警，所有運營人員要提前通知員工，9點班次8點半一點要到現場待命。休假、調休所有取消，調用員工臨時加班，這都是保障人力。同時會在高峰期控制小休。接下來符合技能人員的啟用等大家都用的很好了。

　　這里看一下聯想是怎么做的會有一個非常詳盡的業務應急方案，根據級別、警報標志、采取措施、人員彈性等都有一個非常詳細的表格，這樣使得我們好調控，所有應急變化都需要提前演練，大家都知道該怎么做。下面看到對系統危機，首先全面定義危機，定義的所有系統相關的PBX、ACD、知識庫等所有要素拿到，知道該怎么做。對應不同的危機，恢復周期時長也不是一樣的，這個時長需要30分鐘內恢復還是15分翁內恢復，這個要定義出，同時針對所有的跟系統相關的設備恢復周期不一樣來制定它的最終應急方案、系統方案。但系統方案可能比較難，在于你要協同公司其他部門，包括第三方的廠商一起做，所以跟第三方廠商的關系非常關鍵，多長時間相應、到都需要溝通。

　　這里給大家看一個例子，我們就知道當系統出現故障，比如不能接電話，不能轉接的時候怎么做，預警人、調控人，所有應急都到現場這邊跟相關人溝通，這一定要在運營方案中體現出來。

　　剛才介紹了是說我們在系統、業務方面怎么有一個應急方案，下來我給大家展示一個綜合的實例。這邊是我們目前采用的應急方式，首先看黃色，我們根據故障現象、故障的級別兩類定義業務影響描述，比如會影響多少客戶、影響多少座席，根據故障現象和業務描述最終定義預警級別，這因才知道我應該升級給誰，這個級別定義之后就會起動兩套應急方案，一套是系統應急方案，一套是業務應急方案。這這樣才能把前面三個模塊，危機的定義、危機的預警、危機的應急，這三塊比較能夠完善的降落到呼叫中心下面去，這是非常關鍵的。

　　我想問大家，如果我們做完了剛才所說的危機定義、危機的預警、危機的應急，我們是不是還需要做別的？還是我有這套危機定義了，也預警有應急方案了就可以了，還需要其他嗎？需要，是什么？出發事件怎么處理，這些方案是否有效，我們設計的東西是否有效還是只是紙上談兵，所以最關鍵的是我們要對整體設計的四個模塊進行危機的優化，你要看看，危機從開始發生到最終結束時間點是否在可控范圍內，是否在客戶期望范圍內。這時候才是整個危機的閉環管理的關鍵，要不斷優化，重新修訂你的危機定義、危機級別、危機的預警方式以及我們現在跑的業務和系統的應急方案。

　　危機優化是非常關鍵的，它在閉環中最重的一環，只有把它落實，前面講到的三點才可以完成，所以危機優化是針對危機事件處理的結果進行分析、總結和修正。這里已經很簡單的把呼叫中心對于現場運營的閉環危機管理跟大家分享了，也講到了目前聯想做的比較成熟現在在做的一些方式，跟大家回顧一下。整個的全環節的危機閉環管理有四個，首先是危機定義，我們根據業務危機、系統危機和產品危機定義的。接下來針對它的資源調配會有怎樣的定義，按照產能和飽和量看。最后給大家分享的是綜合的定義，先定義危機事件再定義危機級別，同時定義一些危機應該告訴給誰，危機的影響是誰，這是針對危機定義的時候我們有三種方式。下來就是我們的危機預警，同樣危機預警我們也有幾個要素要考量，預警的方式、預警的頻次、預警內容和預警的流程。了預警流程之后就是整個呼叫中心怎么設計應急方案，包括系統、業務，怎么在危機出現之后迅速調整，同時有兩到三次的實地演練，才能把前三項切實落到呼叫中心運營場所中。最后一定要通過我們的危機管理優化，不斷的修正定義、級別、預警，同時修正已經制定的應急方案，通過結果來修正。

　　這就是剛才跟大家分享的在呼叫中心現場管理中我們應該怎么做到閉環的危機管理，非常感謝大家！

　　本文根據CTI論壇主辦的2010中國呼叫中心及企業通信大會會議記錄整理，非合作媒體謝絕轉載！

CTI論壇報道