2016年初，全球矚目的中國軍隊改革，正式進入實施階段。關于軍隊改革的內容，已經聽得很多，我們不再重復。本文想把這個跨時代的改革，從軍隊這種特殊組織放大開來，看看這次230萬人民解放軍的變化，可以對其他的大型組織管理提供哪些經驗。

上從一個國家，到一個政府，到一個地區，到一個其他大型組織，理想的管理境界是 “治大國如烹小鮮”。誠然，管理這樣的大型組織，如果能夠做到像我們炒一個魚香肉絲一樣自如，那就“極好了”。不過，當我們看到歷史中那些砰然倒下的王朝、不堪一擊的軍隊、九死一生的大型企業，就能知道“烹小鮮”的艱巨。

大型組織的管理之難，表現在內部的小單位過多造成的目標差異難以協調，表現在決策信息傳遞的層層失真和弱化，表現在人浮于事的效率機能喪失，表現在大而不倒的文化僵化…….這些問題交互在一起，給每個大型組織提出了挑戰。

有沒有可以化解這些難題的基本對策？這次中國軍隊改革給我們三個啟示：

一、流程化組織代替功能性組織才能“打得贏”

當代組織發展最大的特點之一，就是所謂用流程化的組織來應對過去功能性組織帶來的缺陷。這些缺陷表現為在越來越細的專業職能分工下，部門數量不斷增加同時各自為政、管理分割、沒有人對市場和客戶負責、市場壓力傳遞不足、領導急員工看等等眾多問題。

大型組織需要一種用完整的市場鏈條驅動公司作業的組織管理方式，這就是所謂“流程式組織”，它的核心是大型企業管理由過去的縱向職能垂直管理，演變為以流程為主的橫向管理方式。

過去的二十年間，大型企業和組織通過流程式組織的改造來增強市場競爭力，已經成為一種全球趨勢，從美國軍隊管理方式，到世界500強企業的組織結構，都發生了重大的變化。

令人鼓舞的是，本次中國軍隊改革，正是沿著這條變革道路前進。中國軍隊整體管理體制從四總部、地方軍區、軍種這樣縱向管理體制，向“軍委統管、軍種主建、戰區主戰”的雙維管理方式轉變，就是要突出戰區這樣的流程關鍵節點，讓戰區根據戰爭的要求，來驅動所有的軍種、后臺支持、后勤保障體系，就是典型的流程式組織思想。對這樣的變化，我們比較一下改革前后的中國軍隊組織架構即可發現。

通過這次組織模式的調整，中國軍隊的管理將能夠更好的發揮流程式組織的特色：貼近戰場一線、統一指揮、快速反應，最終提高績效水平。從軍隊改革目標的角度說，那就是保證“能打贏”。

二、砍掉中間層才能“管得好”

大型組織有一個癥結性難題，就是組織層次越來越多，伴隨著管理效率不斷降低，信息失真不斷加重，組織肌體越來越重，變革能力越來越差。如果解決這個問題？很多大型組織的經驗告訴我們，答案是“砍掉中間層”。

這就好比一個人頭腦和手腳之間的距離太長了，活動能力和指揮能力都下降，反而會經常發生腸梗阻一樣。這時，我們就需要壓縮中間低效或者無效的多余管理層級，讓指揮鏈變得更短。在全球大型組織中盛行的“管理扁平化”運動，就是壓縮中間層的具體實踐。

這次的軍隊改革，原先處于軍委領導層和各個軍種之間的四大總部，被軍委的職能部門所取代，就是大大壓縮了中間層，實現了軍委領導指揮能力的提升。

一個能夠有效指揮的中國軍隊，必將會提高競爭力，軍隊的管理也會更好。這正是“砍掉中間層”的組織改革作用。

三、組織健身減負才能“跑得快”

大型組織面對的另一課題，是組織內部的無效資產、低效業務、富余人員不斷增多，消耗了組織寶貴的資源和能力，拖垮了競爭力。久而久之，一個靠競爭才有發展的簡單組織，就會成為一個復雜的社會系統、福利系統，短期影響組織績效，長期則極大損害組織的活力和文化，結果是組織會越跑越慢，成為競爭的落后者和犧牲品。

中國軍隊本次改革，能夠通過減負的方法去除軍隊肌體的多余部分，這是可貴的。

在本次改革中，撤銷軍隊各級專業文工團、體工隊、出版社、電影制片廠；將干休所、療養院全部移交地方，部隊營區后勤保障實現社會化；大力精簡機關、學校、醫院、研究所、報利雜志社等非作戰機構等等配套內容的實施，雖然直接與軍隊的作戰指揮體系無關，但是卻能體現出軍隊真正競爭能力的提高。

總而言之，建立一個“流程化組織”，減少“組織中間層”，壓縮“冗余組織肌體”，是本次中國軍隊改革的三大亮點。同時，中國軍隊改革，不僅對于230萬的中國軍隊競爭力增強將起到核心作用，也會對我們管理政府、管理大企業、管理其他大型組織有重要的參考作用。這次改革體現出的三條大型組織改革原理，值得持久思考。