比管理團隊更為直接的命題是，如何管理自己？

實際上，知識工作者必須成為自己的“首席執(zhí)行官”。你應(yīng)該在公司中開辟自己的天地，知道何時改變發(fā)展道路，并在可能長達50年的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實績。你完全可以把這篇經(jīng)典文章放在枕邊，以時刻警醒自己。此文首次發(fā)表于1999年，節(jié)選自彼得·德魯克著作《21世紀的管理挑戰(zhàn)》。

要做好這些事情，你首先要對自己有深刻的認識——不僅清楚自己的優(yōu)點和缺點，也知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。因為只有當(dāng)所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。

歷史上的偉人——拿破侖、達芬奇、莫扎特都很善于自我管理。不過，他們屬于不可多得的奇才，不但有著不同于常人的天資，而且天生就會管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。而我們當(dāng)中的大多數(shù)人，甚至包括那些還算有點天賦的人，都不得不通過學(xué)習(xí)來掌握自我管理的技巧。

我們必須學(xué)會自我發(fā)展，必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻，而且還必須在長達50年的職業(yè)生涯中保持著高度的警覺和投入，也就是說，我們得知道自己應(yīng)該何時換工作，以及該怎么換。

我的長處是什么？

多數(shù)人都以為他們知道自己擅長什么。其實不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長什么。然而，一個人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。我們需要知己所長，才能知己所屬。

要發(fā)現(xiàn)自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法（feedbackanalysis）。每當(dāng)做出重要決定或采取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結(jié)果的預(yù)期。9到12個月后，再將實際結(jié)果與自己的預(yù)期比較。

回饋分析法并不是什么新鮮的東西。我們只要持之以恒地運用這個簡單的方法，就能在較短的時間內(nèi)（可能兩三年），發(fā)現(xiàn)自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會讓你的長處無法發(fā)揮出來。同時，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強。最后，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。

根據(jù)回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動。首先最重要的是，專注于你的長處，把自己放到那些能發(fā)揮長處的地方。

其次，加強你的長處。回饋分析會迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或?qū)W習(xí)新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。

第三，發(fā)現(xiàn)任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些術(shù)業(yè)有專攻的人，往往對其他領(lǐng)域的知識不屑一顧，或者認為聰明的頭腦就可取代知識。其實，要讓自己的長處得到充分發(fā)揮，你就應(yīng)該努力學(xué)習(xí)新技能、汲取新知識。

另外一點也同樣重要——糾正你的不良習(xí)慣。所謂不良習(xí)慣，是指那些會影響你的工作成效和工作表現(xiàn)的事情。這樣的習(xí)慣能很快地在回饋中反映出來。

把預(yù)期和實際結(jié)果進行比較，也會發(fā)現(xiàn)自己不能做什么。我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域我們甚至連平庸的水平都達不到。人們，尤其是知識工作者，就不應(yīng)該試圖去完成這些領(lǐng)域的工作和任務(wù)。他們應(yīng)該盡量少把精力浪費在那些不能勝任的領(lǐng)域上，因為從無能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。然而，大多數(shù)人，尤其是教師，還有組織，都一門心思要把能力低下的人變成合格者。其實，他們還不如把精力、資源和時間花在將稱職者培養(yǎng)成佼佼者上。

我的工作方式是怎樣的？

令人驚訝的是，很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。許多人不是以他們習(xí)慣的方式工作，這當(dāng)然就容易造成無所作為。對于知識工作者來說，“我的工作方式是怎樣的？”可能比“我的長處是什么？”這個問題更加重要。

同一個人的長處一樣，一個人的工作方式也是獨一無二的。這由人的個性決定。正如一個人擅長什么、不擅長什么是既定的一樣，一個人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調(diào)整，但是不可能完全改變。而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣，他們要是采取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就。通常，幾個常見的個性特征就決定了一個人的工作方式。

我屬于讀者型，還是聽者型？。首先，你要搞清楚的是，你是讀者型（習(xí)慣閱讀信息）還是聽者型（習(xí)慣聽取信息）的人。絕大多數(shù)人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬于哪種類型的人更少。但是，有一些例子說明了這樣的無知可能造成多大的危害。

德懷特·艾森豪威爾擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時，一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會以其獨特的風(fēng)格出名——不管記者提出什么問題，艾森豪威爾將軍都從容地對答如流。無論是介紹情況，還是解釋政策，他都能夠用兩三句言簡意賅的話就說清楚。十年后，艾森豪威爾當(dāng)上了總統(tǒng)，當(dāng)年曾對他十分崇拜的同一批記者，這時卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡侃著其他事情。他們總是嘲笑他回答問題時語無倫次，不合乎語法，糟蹋標準英語。

艾森豪威爾顯然不知道自己屬于讀者型，而不是聽者型。當(dāng)他擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時，他的助手設(shè)法確保媒體提出的每一個問題至少在記者招待會開始前半小時以書面形式提交。這樣，艾森豪威爾就完全掌握了記者提出的問題。

沒有幾個聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力，反之亦然。

我如何學(xué)習(xí)？

要了解一個人的工作方式，需要弄清的第二點是，他是如何學(xué)習(xí)的。許多一流的筆桿子都不是好學(xué)生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學(xué)往往是十足的折磨。然而，他們的同學(xué)有這種記憶的卻很少。他們可能在學(xué)校里得不到什么樂趣，對他們來說上學(xué)的最大痛苦是無聊。有關(guān)這個問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學(xué)習(xí)，而靠寫來學(xué)習(xí)，這已成了一種規(guī)律。學(xué)校不讓他們以這種方式學(xué)習(xí)，所以他們的成績總是很糟糕。

像邱吉爾這樣的人靠寫來學(xué)習(xí)。還有些人以詳盡的筆記來學(xué)習(xí)。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他說，實際上他作曲時從來不看這些隨筆小抄。當(dāng)被問及他為什么還要用筆記下來時，據(jù)說他回答道：“如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一干二凈。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠不會忘記了，也用不著再看一眼。”有些人在實干中學(xué)習(xí)。另一些人通過聽自己講話學(xué)習(xí)。

我屬于讀者型還是聽者型？我如何學(xué)習(xí)？這是你首先要問自己的問題。但是，光這些問題顯然不夠。要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你確實有與別人進行合作的能力，你還得問問這個問題：我在怎樣的關(guān)系下與他人共事？

有些人最適合當(dāng)部屬。二戰(zhàn)時期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領(lǐng)。然而，當(dāng)有人提議他擔(dān)任獨立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：“巴頓是美國陸軍造就的最優(yōu)秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官。”

一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當(dāng)教練和導(dǎo)師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導(dǎo)師。

另一個關(guān)鍵的問題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時的表現(xiàn)會很出色，但是不能夠承擔(dān)決策的負擔(dān)和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執(zhí)行決定。

順便說一下，一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗，也正是因為這個原因。最高職位需要一個決策者，而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當(dāng)他的顧問。顧問在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應(yīng)該做出什么樣的決定，但是不能接受真正做決定的責(zé)任。

下面這個結(jié)論值得我們反復(fù)強調(diào)：不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應(yīng)該努力改進你的工作方式。另外，不要從事你干不了或干不好的工作。

我的價值觀是什么？

要能夠自我管理，你最后不得不問的問題是：我的價值觀是什么？這不是一個有關(guān)倫理道德的問題。道德準則對每一個人都一樣。要對一個人的道德進行測試，方法很簡單。我把它稱為“鏡子測試”。

20世紀初，德國駐英國大使是當(dāng)時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中注定會承擔(dān)重任，即使不當(dāng)本國的總理，至少也要當(dāng)外交部長。

然而，在1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼，并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據(jù)有關(guān)報道，這位德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時在鏡子里看到一個皮條客。”

這就是鏡子測試。我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個什么樣的人？在一個組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德只是價值體系的一部分——尤其對于一個組織的價值體系來說。

組織和人一樣，也有價值觀。為了在組織中取得成效，個人的價值觀必須與這個組織的價值觀相容。兩者的價值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。

一個人的工作方式和他的長處很少發(fā)生沖突，相反，兩者能產(chǎn)生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發(fā)生沖突。一個人做得好甚至可以說是相當(dāng)好、相當(dāng)成功的事情——可能與其價值體系不吻合。在這種情況下，這個人所做的工作似乎并不值得貢獻畢生的精力（甚至沒必要貢獻太多的精力）。

我屬于何處？

少數(shù)人很早就知道他們屬于何處。比如物理學(xué)家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。但是，大多數(shù)人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個時候，他們應(yīng)該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什么？隨后，他們就能夠并且應(yīng)該決定自己該向何處投入精力。

成功的事業(yè)不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬于何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。

我該做出什么貢獻？

縱觀人類的發(fā)展史，絕大多數(shù)人永遠都不需要提出這樣一個問題：我該做出什么貢獻？因為他們該做出什么貢獻是由別人告知的，他們的任務(wù)或是由工作本身決定的（例如農(nóng)民或工匠的任務(wù)），或是由主人決定的（例如傭人的任務(wù)）。

隨后，到20世紀60年代末，就再沒有人想讓別人來安排自己的職業(yè)生涯了。對于知識工作者來說，他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻應(yīng)該是什么？要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：當(dāng)前形勢的要求是什么？鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務(wù)做出最大貢獻？最后，必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？

請看一位新任命的醫(yī)院院長的經(jīng)歷。這是一所享有盛名的大醫(yī)院，30年來一直就靠名氣順利經(jīng)營著。新院長上任后決定了自己應(yīng)做的貢獻：兩年內(nèi)在醫(yī)院的某個重要領(lǐng)域建立起卓越服務(wù)的標準。他決定以急診室為重點，因為該院的急診室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個患者必須在60秒鐘之內(nèi)由一名合格的護士接待。一年之內(nèi)，該醫(yī)院的急診室變成了美國所有醫(yī)院的樣板，又過了兩年，整個醫(yī)院的面貌煥然一新。

正如這個事例所表明的，把眼光放得太遠是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項計劃的時間跨度如果超過了18個月，就很難做到明確和具體。

因此，在多數(shù)情況下我們應(yīng)該提出的問題是：我在哪些方面能取得將在今后一年半內(nèi)見效的結(jié)果？如何取得這樣的結(jié)果？回答這個問題時必須對幾個方面進行權(quán)衡。

首先，這些結(jié)果應(yīng)該是比較難實現(xiàn)的——用當(dāng)前的一個時髦詞說，就是要有“張力”（stretching）。但是，這些結(jié)果也應(yīng)該是能力所及的。設(shè)定一個不能實現(xiàn)的目標或者只能在可能性微乎其微的情況下實現(xiàn)的目標，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。其次，這些結(jié)果應(yīng)該富有意義，要能夠產(chǎn)生一定影響。最后，結(jié)果應(yīng)該明顯可見，如果可能的話，還應(yīng)當(dāng)能夠衡量。確定了要實現(xiàn)的結(jié)果之后，接著就可以制訂行動方針：做什么，從何處著手，如何開始，目標是什么，在多長時間內(nèi)完成。

對自己的人際關(guān)系負責(zé)

除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運動員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個體職業(yè)者，大多數(shù)人都要與別人進行合作，并且是有效的合作。要實現(xiàn)自我管理，你需要對自己的人際關(guān)系負起責(zé)任。這包括兩部分內(nèi)容。

首先是要接受別人是和你一樣的個體這個事實。他們會執(zhí)意展現(xiàn)自己作為人的個性。這就是說，他們也有自己的長處，自己的做事方式和自己的價值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長處、工作方式和價值觀。這個道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個人真正會去注意。一個習(xí)慣于寫報告的人就是個典型的例子——他在第一份工作時就培養(yǎng)起寫報告的習(xí)慣，因為他的老板是一個讀者型的人，而即使下一個老板是個聽者型，此人也會繼續(xù)寫著那肯定沒有任何結(jié)果的報告。這位老板因此肯定會認為這個員工愚蠢、無能、懶惰，肯定干不好工作。但是，如果這個員工事先研究過新老板的情況，并分析過這位老板的工作方式，這種情況本來可以避免。

這種方法適用于所有與你共事的人。每個人都有他自己的做事方法，也有權(quán)按照自己的方式來工作，而不是按你的方法來工作。重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什么樣的價值觀。至于工作方式，人各有別。提高效力的第一個秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長處、工作方式和價值觀。工作關(guān)系應(yīng)當(dāng)既以工作為基礎(chǔ)，也以人為基礎(chǔ)。

人際關(guān)系責(zé)任的第二部分內(nèi)容是溝通責(zé)任。在我或是其他人開始給一個組織做咨詢時，我們聽到的第一件事都與個性沖突有關(guān)。其中大部分沖突都是因為：人們不知道別人在做什么，他們又是采取怎樣的工作方式，專注于做出什么樣的貢獻以及期望得到怎樣的結(jié)果。而這些人不了解情況的原因是，他們沒有去問，結(jié)果也就不得而知。

現(xiàn)在，大多數(shù)人都與承擔(dān)著不同任務(wù)和責(zé)任的人一道工作。即使一些人懂得負起人際關(guān)系責(zé)任的重要性，他們和同事的交流也往往不夠。他們總是有所顧慮，怕別人把自己看成是一個冒昧、愚蠢、愛打聽的人。他們錯了。因為我們看到，每當(dāng)有人找到他的同事說“這是我所擅長的工作。這是我的做事方式。這是我的價值觀。這是我計劃做出的貢獻和應(yīng)當(dāng)取得的成果”，這個人總會得到如此回答：“這太有幫助了，可你為什么不早點告訴我？”

組織已不再建立在強權(quán)的基礎(chǔ)上，而是建立在信任的基礎(chǔ)上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對方，而是意味著彼此了解。因此，人們絕對有必要對自己的人際關(guān)系負責(zé)。這是一種義務(wù)。不管一個人是公司的一名成員，還是公司的顧問、供應(yīng)商或經(jīng)銷商，他都需要對他的所有共事者負起這種責(zé)任。所謂共事者，是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。

管理后半生

當(dāng)多數(shù)人的工作是體力勞動時，你不必為自己的后半生擔(dān)心。你只要繼續(xù)從事你一直在做的工作就行了。如果你夠幸運，能在工廠或鐵路辛勤工作40年后撐下來，你就可以快樂地度過余生，什么也用不著干。然而，現(xiàn)在的多數(shù)工作都是知識工作，而知識工作者在干了40年后，仍能發(fā)揮余熱，他們只是有些厭倦。

我們聽到了許多有關(guān)經(jīng)理人中年危機的談?wù)摚?/FONT>“厭倦”這個詞在其中頻頻出現(xiàn)。45歲時，多數(shù)經(jīng)理人的職業(yè)生涯達到了頂峰，他們也知道這一點。在做了20年完全相同的工作之后，他們已經(jīng)得心應(yīng)手。但是他們學(xué)不到新東西，也沒有什么新貢獻，從工作中得不到挑戰(zhàn)，因而也談不上滿足感。然而，在他們面前，還有20到25年的職業(yè)道路要走。這就是為什么經(jīng)理人在進行自我管理后，越來越多地開始發(fā)展第二職業(yè)的原因。