任正非對華為的管理目標有一個詩意的表達：“逝者如斯夫！”喜馬拉雅山上的雪融化為水，水匯聚成為長江，長江注入到太平洋，太平洋里的水蒸發(fā)為云，云再降落成為喜馬拉雅山上的雪，如此循環(huán)，以至無窮。而這時候，企業(yè)的創(chuàng)始人只需要像孔夫子一樣，站在岸邊感慨說：“逝者如斯夫！”爾曹身與名俱滅，不廢江河萬古流。一般人確實難于理解管理所能達到的這種境界。付出超過百億的咨詢費用，經過多次管理變革后的華為，基本已經找到了“逝者如斯夫”的從容。讓我們?yōu)槿A為祝愿吧！

記得我剛進公司做研發(fā)的時候，華為既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的流程和制度，一個項目能否取得成功，主要靠項目經理和運氣。我負責的第一個項目是HJD 48，運氣不錯，為公司掙了些錢。但隨后的局用機就沒那么幸運了，虧了。再后來的CC08交換機和EAST 8000，又重復了和前兩個項目同樣的故事：CC08非常成功，同期的EAST 8000卻被歸罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。這就是1999年之前華為產品研發(fā)的真實狀況，產品獲得成功具有一定的偶然性。可以說，那個時代華為研發(fā)依靠的是“個人英雄”。

正是看到了這種偶然的成功和個人英雄主義有可能給公司帶來的不確定性，華為在1999年引入IBM，開始了管理體系的變革和建設。任總當時提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的變革指導思想。在這個思想的指導下，我們經歷了削足適履、“穿美國鞋”的痛苦，實現(xiàn)了從依賴個人的、偶然的推出成功產品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變。

1999年，在IPD（Integrated Product Development）之后公司又啟動了ISC（Integrated Service Chain）項目。當時公司的收入還不到100億人民幣，依靠單工廠主要供應國內市場。供應鏈連基本的業(yè)務計劃和預測體系都沒有建立起來，經常因供不上貨、發(fā)錯貨被投訴，為此還專門成立了“發(fā)正確的貨小組”，運動式地解決發(fā)貨問題。

通過ISC 變革，我們以SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference Model)為基準，堅持軟件包驅動業(yè)務變革的策略，用一個統(tǒng)一的“ERP+APS”取代了幾十個零散的IT系統(tǒng)，瞄準客戶建立了包括六個供應中心、七個Hub以及國家中心倉庫的、集成的全球供應網絡，使公司在供應的質量、成本、柔性和客戶響應速度上都取得了根本性的改善，有效支撐了業(yè)務的全球大發(fā)展。

2005年，隨著海外市場的快速發(fā)展，公司出現(xiàn)了“簽得了合同但交付不了”的問題。巴西Vivo、埃及三牌、巴基斯坦Ufone這些我們耳熟能詳的項目，不時勾起我們對那段天天“夜總會”、日日“救火隊”的艱苦歲月的回憶。當時有人曾經戲稱“即便從月球上找一個項目經理，也無法交付華為的項目”。

通過對服務和交付管理的持續(xù)改進，服務和交付已經由當初的短板成為今天的長板，成為支撐市場拓展的競爭利器和提升盈利能力的重要手段，是公司實現(xiàn)全球領先的核心競爭力。

以前，一提起財務，首先想到的就是報銷、付款，以及季度末或年底算算帳。各部門各行其道，拋開財務建立自己的經營分析團隊。任總曾不止一次地說我們的財務只是個帳房先生。

通過IFS（Integrated Finance Service）變革，我們構建了全球化的財經管理體系，財經融入業(yè)務，在加速現(xiàn)金流入、準確確認收入、項目損益可見和經營風險可控等方面取得了根本性的進步，支撐公司可持續(xù)、可盈利地增長。各級CFO通過IFS變革，也逐步成長為值得信賴的業(yè)務伙伴，并促進業(yè)務部門從“外蒙估”變成了“內蒙估”，基于及時、準確的經營數據快速決策。

我們用了二十五年時間，在西方顧問的幫助下，建立起了包括選、用、留、育、管的完整的人力資源管理體系。堅持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”，推行基于責任與貢獻的價值評價和價值分配機制，貫徹“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，凝聚起十五萬全球華為人共同奮斗。在推動華為成為全球領先公司的過程中，人力資源管理功不可沒。

管理體系的建設是一個龐大的系統(tǒng)工程，我們取得的成績遠不止以上這些。通過持續(xù)漸進的管理變革，我們建立了一個“以客戶為中心、以生存為底線”的管理體系，研發(fā)、銷售、供應、交付和財經等各個領域內部的能力和運營效率有了很大提升，但我們也必須清醒地看到，公司各大流程之間的結合部依然是今天管理變革面對的硬骨頭，管理變革出現(xiàn)了“流程功能化、變革部門化”的突出問題，使流程能力和效率的進一步提升受到制約。IPD變革開展了十五年，TPM近幾年卻一直徘徊在3.3分而無法提升，就是一個很好的例子。

公司已經確定下一步管理變革的目標是提升一線組織的作戰(zhàn)能力，多打糧食。我們要圍繞這一目標開展跨功能、跨流程的集成變革。業(yè)務流程建設的本質是為客戶創(chuàng)造價值，因此必須是端到端的。通過下一步的管理變革，我們要真正實現(xiàn)從客戶中來、到客戶中去，持續(xù)提高為客戶創(chuàng)造價值的能力，并確保公司管理體系能象眼鏡蛇的骨骼一樣環(huán)環(huán)相扣、靈活運轉、支撐有力。

在下一步的變革中，我們也要遵循“云、雨、溝”的規(guī)律，不斷提煉和歸納華為過去二十多年的經營管理思想、變革的經驗和教訓，以及我們對經營管理規(guī)律的認識（云），指導公司未來的戰(zhàn)略制定和經營管理工作，持續(xù)提升運營效率和盈利能力（雨），并通過持續(xù)漸進的管理變革，使華為的管理從目前的帶有很強部門特色的“段到段”，逐步走向以“面向客戶做生意”和“基于市場的創(chuàng)新”兩個業(yè)務流為核心的、“端到端”的數字化管理體系。我們的管理方式要從定性走向定量，從“語文”走向“數學”，實現(xiàn)基于數據、事實和理性分析的實時管理。

沒有制度，什么都無法持續(xù)。沒有人，什么都無法實現(xiàn)。歷史經驗告訴我們，變革人才隊伍建設既是驅動公司持續(xù)變革的關鍵，也是決定公司管理變革成敗的關鍵。我們一定要像過去重視研發(fā)、市場一樣，重視管理人才隊伍的建設。

華為的目標，是建立一個嚴格、有序、簡單的管理體系，從而支撐公司成為ICT行業(yè)真正的全球性領導者。