一年之計在于春，春色撩人的季節卻撩動不了農資經銷商的心，三次倒春寒讓本身寒冬的農資市場感到很多體質比較寒性的人要凍死在這個春天。目前的農資市場用一句詩詞表示最合適：夜來風雨聲，價格知多少。價格戰有兩種：一種是小企業的價格騷擾，他們無其它競爭優勢，只有價格更低一點。這是“沒有辦法的辦法”。他們之所以能夠進行“價格騷擾”，是因為農藥行業毛利太高。嚴格來講，“價格騷擾”不能稱之為價格戰。另一種價格戰是大企業以“清理門戶”為目的的價格戰，其目的是降低主導產品的毛利，把小企業逼到盈虧平衡點以下，清理掉小企業。農藥產品從農藥企業到農戶翻一番的價格體系隨著今年市場的價格戰逐漸要降到30%，即企業8%、經銷商12%、零售商15%的利潤分配體系，未來可能會更低。　　

只有更低，沒有最低”的農藥產品價格，剛過專利保護期的殺菌劑王牌產品：吡唑醚菌酯都降到13萬了，草銨膦攔腰折價報3.7萬大把企業。天天滿腦子里都是：低價的價格戰。好像農藥企業都想脫光衣服來個肉搏戰，怎么算都會虧本的產品報價很多企業還賣得不亦樂乎，噻呋酰胺、嘧菌酯、吡蚜酮、噻蟲嗪等這幾年非常火的產品都逐漸死在價格戰，淪落為大路常規貨。最后將價格戰罪魁禍首算在：農資電商身上，說電商促進了信息透明化，連種植大戶都知道成本價了。難道價格戰真的有效嗎？價格戰你占領了多少市場份額？價格戰你還能打多久？我想從如何應對“價格戰”和如何打好“價格占”做出自己的見解分享。

如何應對“價格戰”

一、避紅海，抓藍海。價格戰激烈的主戰場采取毛主席的作戰思想：敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。在戰略上要藐視敵人，在戰術上要重視敵人！“爆品”、“眾籌產品”、“冬儲血本價產品”也都是階段性的價格政策拉動，透支市場，對后期市場的傷害是比較大的。抓住空擋期趁虛而入，抓住主要市場。開發新興的“小眾作物市場”，目前很多企業聚焦在大田市場打價格戰，對小眾經濟作物市場不關注，而這塊市場偏遠信息不對稱，對價格敏感度低。前幾天接待了內蒙古的一個鄉鎮上的合作社老板，該鄉鎮有10萬畝的枸杞，農民經濟效益很好，畝收益在一萬元以上，畝用藥200元，2000萬的市場容量，占5%的市場份額也是100萬的機會。像：人參、藥材、山藥、油用牡丹、茭白、楊梅、菠蘿、枇杷等市場的前景和機會都比較大，有過硬的技術指導可以很好的抓住以上小眾市場，在小眾市場里面也有做的很好的標桿企業：撫松縣參王植保，專注做一個作物板塊做到第一，成就一個企業和一個產業。目前新興的非農市場也很多：森防、城市園林綠化、高爾夫球場、苗木基地、花卉市場等，只要用心專注做好一塊蛋糕，也能吃的很好。

二、有錢賺，技術飯。不要和客戶爭論價格，要和客戶討論價值，賣產品，要有利潤和賣附加值。幫助經銷商策劃出適合當地用藥成本的最優套餐解決方案，提供差異化的核心產品，價格競爭下最好的規避方法就是：賣技術方案，讓每個層級有錢賺。經銷商、零售商關心的是利潤，有保障、放心的利潤；農戶關注農本：畝種植收益—畝使用農資成本。做好每個層級的利潤設計，通過渠道管理做好每個層級的利潤分配，提過技術支持幫助農戶增產增收。

三、綁大戶，搞服務。目前的價格戰是在經銷商層面，而對種植大戶敏感度不是很大，他們需要的不是低價的產品，而是高價的技術服務，能夠幫助種植大戶增產增收，讓農產品好賣。企業更多的是做技術服務：技術服務是對目前價格戰最溫和最有效的手段，推出了全程解決方案，以吃透作物重要病蟲害發生規律，做好配套服務彰顯競爭優勢，在價格戰中立于不敗之地。零售商開的不是農藥店而是植物醫院，附加上技術服務后，種植大戶沒有和你討價還價的砝碼。在各地的土專家和威望高的老師開配方解決問題賣藥還是很火，不擔心價格戰的影響，賣的是解決方案和技術服務指導，這是未來可以活的很好的主要出路。

如何打好“價格戰”

相信很多農藥企業不得不面對“價格”這塊雞肋，對付價格戰的聰明辦法，就是毅然抽身而出。但是深陷其中的農藥企業家很難有如此境界，它山之石可以攻玉，我們可以很好的借鑒其他行業的成功案例通過價格戰打好“價格占”。

一、產業鏈式“價格戰”

從種子到餐桌的產業鏈式競爭，2016年是農資產業鏈的時代，產業鏈的開啟重新迭代了農資市場競爭格局。行業的下一個熱點和機會點——農業產業鏈，從種到收再到餐桌的方案，產業鏈的開啟，重新迭代了農資市場競爭的格局。

產品競爭——品類競爭——產業競爭——產業鏈競爭，這是競爭遞次推進的層次。有些產業，單一產業已經無法生存，只有形成產業鏈才能存活。在一個產業打價格戰，其他產業提供支持，讓只有單一產業的企業無法存活，這就是產業鏈價格戰。

例如：1、本行業的江西正邦的產業鏈式競爭。正邦在農化板塊水稻市場取得一定的份額和地位，是江西制劑老大，也是江西省農業龍頭企業，涉及農業各版塊，前幾年豬肉價格不好的時候靠農藥板塊，今年豬肉價格飆漲，靠養殖板塊。整體競爭優勢凸顯。2、其他行業的案例：春都、雙匯、金鑼都是從屠宰起家的肉制品企業，后來都涉足肉制品深加工。初期，因為肉制品深加工的利潤高，春都就逐步退出屠宰，而雙匯、金鑼仍然保留了屠宰，并且，產業鏈還進一步延伸。雙匯的縱向產業鏈包括：農業——飼料——養殖——屠宰——高低溫肉制品——連鎖商業；橫向產業鏈包括包裝物、PVDC、醫藥、物流等。金鑼的產業鏈與此類似。在火腿腸價格戰中，春都缺乏產業鏈，其他產業（飲料、建材、生物工程、酒店等）無法對火腿腸價格戰提供支援，而雙匯、金鑼的整個產業鏈能夠把資源集中向終端產業提供支持。最終火腿腸行業競爭留下來的就是雙匯和金鑼，其實很多人還是覺得春都的火腿腸好吃，但是市場逐漸被蠶食了。

如果你只有單一產品，參與價格戰就意味全部受影響；如果你只有單一產業，單一產業虧損就意味著企業整體虧損。如果形成了產業鏈，那么，任何產業的價格戰，都能夠從產業鏈獲得集體支持。在中國農化行業中大家對寧高寧進入中化后充滿期待，也希望高人能夠通過產業鏈的競爭來改變中國農業的現狀，為大家都能吃到安全的食品、放心的蔬菜。

二、“未來銷量”式價格戰

“干掉熊貓我就是國寶”是很多人的夢想。活在當下是很多農藥企業唯一的指望。未來來了，是這幾年都感覺到的，如何搶占“未來銷量”占領未來的市場份額。以“未來銷量”為現在定價，即以價格戰成功后的銷量給成功前定價。只要打贏了價格戰，銷量上升了，成本結構一定發生變化。國美的價格戰也屬于此種模式。在國美虧損時，黃光裕還在堅持做兩件事：一是快速擴張；二是打價格戰。快速擴張，就是用未來銷量支持打價格戰。這種價格戰的技術含量在于：成本結構是動態變化的，價格戰的目標就是要通過市場份額的改變，來改變成本結構。這種價格戰應關注的是，如果以靜態成本看待價格戰，那么銷量越大，虧損越多。很多企業正是因為按照靜態成本計算，因而不敢打價格戰。期待農資電商某企業可以操作：草銨膦市場通過“未來銷售式價格戰，在2016年草銨膦風水嶺年可以嘗試一把。

三、“防火墻”式價格戰

就是同時打價值戰和價格戰。明著打價值戰，暗著打價格戰。對外的整體形象是：我們不賣產品，賣的是價值，為農民提供更多有價值的產品，讓農民感到附加值帶來的無比幸福。可以把產品分為四大類，分別是概念產品、明星產品、主流產品、防火墻產品。概念產品代表公司形象，技術先進，穩定性好，通常采取“高價量小”政策，甚至采取“高價無貨”政策。明星產品有光環，既有現金流，又有高額利潤，采取“高價量中”政策。主流產品是暢銷產品，毛利低，銷量大，采取“價中量大”政策。防火墻產品基本屬于虧損產品，不做不行，量大雙虧損，就采取“價低量小”政策。打價格策略組合拳，通過年初的產品策劃規劃好公司產品的分類，做好操作指引，農藥企業用先進的營銷價格戰略的并不多，可以通過一些價格戰略手段來贏得市場。

認為價格戰是低水平的營銷，這是清流思維；認為價格戰不賺錢，這是簡單思維。敢于發動價格戰，打出高水平的價格戰，并在價格戰中賺錢，這是戰略思維。

目前農藥市場的最高境界是看為上策！現在的農藥市場客戶都是只打聽價格，而不是真的下單進貨！友情提醒：亮底牌要慎重！

無論高價低價要證明值這個價，有效就行，只為增產。農藥市場未來的產品競爭：產品功能性競爭。價格戰像潛水，潛下去看誰氣更長，才能勝利，主要看氣質！