在日本有這樣一家快餐企業，它平均每天提供的快餐數量達到7萬份！7萬份多么驚人的數字。看到這里您可能會質疑，國內的外賣平臺、美團外賣、餓了么等外賣日均訂單量遠遠超過7萬了，可是如果我告訴你，這家企業并不是一家互聯網公司，而且他們家的外賣是全自營的，不燒錢，而且公司已經創立50年了，只有700人的團隊一年的銷售額可以達到90億日元。你一定會驚訝，這家公司是怎么做到的？本文餐飲匠人就帶您一探究竟。

玉子屋是一家面向事業單位銷售便當的公司，成立于1965年，致力于滿足商務人士“希望午飯更便宜、更好吃、更健康”的需求。他之所以能夠獲得競爭力，并馳騁外賣界50載最關鍵的是它把商業規律規模經濟和經驗經濟恰到好處的運用到了一盒盒小小的便當中。

首先看看，玉子屋如何在規模中獲取競爭優勢吧。2

首先看看，玉子屋如何在規模中獲取競爭優勢吧。

規模經濟——每天只有一種便當

玉子屋堅持每天只為顧客送去一種便當，便當統一價格為430日元，這在市場中足夠便宜，而且只要一通電話或者網絡預訂，玉子屋就可以將便當送到顧客手上。雖然，我們國內有很多做單品餐飲外賣的，但他們都有很多搭配品類。而只做一種外賣便當卻是中外都極為少見的。

這樣做的好處是：因為每天的菜單只有一種，因此可以批量購買同樣的材料，只要最大限度的利用這一優勢，在于供貨商交涉時就可以成功實現低廉的價格；由于每天菜單只有一種，所以它的廢棄率只有0.1%，遠遠低于業界平均2%的數量。

玉子屋是憑借改變商業結構實現物美價廉的戰略與對手競爭，而絕對不會消減食材的品質和員工的收入，追求規模經濟使工廠容易實現機械化生產，這是其制勝的關鍵。

回收便當盒

國內的白領都有這樣的經驗，盛外賣的盒子越來越花哨美觀，有些完全可以重復利用，卻被白白丟進了垃圾桶，玉子屋也考慮到了這一點。由于訂單量大，玉子屋每天都會在用戶用完餐后派人過來統一回收便當盒，并返還給用戶一定的補貼。回收后的餐盒會通過自動消毒機進行統一清洗消毒。這樣做的目的之一就是節約成本，還有一個目的我們在下一部分經驗經濟中揭開分曉。

經驗經濟——回收便當盒獲取用戶信息

回收便當盒除了節約成本到底還有什么用呢？其實他還有一個重要作用就是反饋。送貨員返回送貨地址取餐盒的同時一定會打開餐盒確認吃剩的情況，記錄哪些菜勝了多少，將當天信息反饋給公司。這些信息不僅可以用于制作菜單還可以預估次日的訂單量。這就離不開公司的經驗預估能力。

不僅如此，在這個環節中，送餐員其實還扮演了客服的工作，他可以聽到顧客的贊賞聲，當然還有不滿和抱怨。送餐員十分注重聽取顧客的意見，不是少數人的意見，而是大多數顧客的意見，并參照飯盒的剩飯情況進行總結。

盡管今天我們國內的創業者都談如何利用大數據分析客戶，但是通過回收便當獲取信息以及與顧客一對一搜集其對便當的意見，最后弄清楚顧客愛吃什么不愛吃什么的情況，在國內還是絕無僅有的。

驚人的配送

玉子屋實現驚人的廢棄率離不開其獨特的配送方式。通過長年累月的預估，玉子屋研究出獨特的配送方式，不同于傳統的按負責區域分散送貨車的方式。

玉子屋采用分組送貨的配送方法。如負責離工廠較遠區域的送貨車裝上比預估訂單略多的便當先發車，在完成配送后和后發組取得聯系，再對便當不足的區域進行補足，憑借現場送貨員的優秀合作，將廢棄率控制在最低限度。

玉子屋送貨員約為200人，分別乘坐160輛送貨車。另外，送貨員分為三個區域共9組，通常按組活動。

商業模式的系統性

我們從玉子屋上可以看到其在規模效應和經驗效應之下的商業模式的系統性。玉子屋不是將各部分單獨運行，而是將各個部分和環節有機組合，實現出色的協作。

餐飲是一個復雜的行業，從原料采購、收貨、庫存到分發等環節都是必不可少的。很多公司在銷售時會考慮最適宜的銷售方法、配送時也會考慮配送的方式等，而玉子屋卻沒有把這些環節分開思考，它是用整體協作的方式制造了一個商務系統，每一個環節都影響下一個環節。例如根據前一天的反饋數據，預估原料采集和便當數量，再利用配送員組合調用大量食材，以節約物流成本，回收便當盒獲得反饋減少浪費等，系統化的經營方式正是玉子屋可以長盛不衰的根本。

如何根植于規模經濟和經驗經濟的基礎上建立品牌的系統化運營，不僅是眾多餐飲企業需要思考的問題，還是很多創業者有必要思考和研究的課題。本文玉子屋給了我們一個很好的范本。建立系統化并不容易，但這是企業未來發展過程中必然會遇到的課題。

正如凱文凱利在《失控》中所言：“群體被看做是一種自適應的技巧，適用于任何分布式的或系統，無論是有機的還是人造的。”

企業也是一個這樣自適應的群體，而建立一個科學的精密的企業組織結構是也是自適應過程，然后達到持久的不均衡態。