傳統零售業在電商面前表現出的是傲慢與偏見，經歷無視、輕視、敵視三部曲。電商一日千里，既得勢又得市，傳統零售業在客流、業績雙下滑的壓力下，才吹響反擊的號角。傳統企業擁抱電商是有野心的，目標是線上線下兩個50%通吃，整合線上與線下兩條腿走路，創造出一個新型O2O。O2O僅寄托了商家的夢想，更是獲得了資本市場熱捧，媒體熱捧。只要坐上O2O這輛豪化大巴，不是身價倍增就是股價暴漲。

 

　　中國零售業對O2O的推崇是一顆熱心，幾多迷信。在中國市場上O2O大抵可以分為三個流派。其一，革命派，代表是蘇寧，蘇寧認為線上未來是主流，即使未來電商占到40%或者30%的份額，傳統企業也輸了，但不僅僅是觸電，還要打通線下與線上，也就是O2O代表未來，不做是等死，但O2O是一種全新的模式，傳統理論沒教過我們如何做，現實中也沒參照的坐標，做就是找死。但寧愿找死也不愿等死。第二派，保守派，代表是紅星美凱龍，紅星美凱龍堅信未來絕大部分的零售消費仍在線下，線上只不過增加一個入口，傳統企業參與分享網絡的紅利，利用而非重用電商，沒必要找死。第三派，反對派，代表是寶島眼鏡，寶島眼鏡認為無論做線上的O，還是做線下的O，本質上都是做渠道通路，只存在O+O，根本就不存在O2O。

　　解讀方式不同結論卻相當一致——廣闊發展和盈利前景。美妙的預期拖著無數傳統企業積極試水，激進地涌入O2O潮流，有人大刀闊斧，有人小心求證，有人不斷試錯，花招絕招陰招怪招齊出，十分熱鬧，市場一片亂戰。總結起來有三種打法：蘇寧攻略，店商+電商=云商、線下與線下融合，線下店要實時盯準線上價格，線上要盯線下的體驗與服務，同時啟動內部革命，以應對商業模式轉型；銀泰打法，定位于營銷，用數字改造線下會員信息采集與個性化推薦，依托移動端和微信開聯動，從而打通雙線數據，線下享受線上流量，線上享受線下服務，互相促進，實現精準營銷；1919（聯合中酒網）策略，定位渠道，建立全渠道，保證各個接觸點的良好體驗，整合實體店與網店，讓產品與顧客零距離，實體承擔門店作為售貨與電商物流基站雙重功能，以離顧客最近、配送最快來建立競爭優勢。

 

 

　　O2O模式大火，專家的解讀、媒體的炒作，能夠吃透O2O模式的精髓，但到不了太多。企業的試水，也是實干派少，扯淡派多，甚建個微信群，也美其名曰O2O。主流的O2O戰法核心是建立閉環，是乎只要畫完一個圈，就萬事大吉，這個圈就是一道防火墻，消費者出不去，非消費者進不來。大家都在建閉環，卻忘了自己的出發點，推出O2O戰略，目標是要搶被電商切割的那50％銷量，然而銷量轉移到網上，就基本上沒可能回到地面。所以什么線下體驗下單，線上的顧客引到線上，基本都是亂說，因為你在挑戰顧客的習慣。因此，O2O的本質不是任何一個O都要擴大銷售與顧客群，任何一個O都必須體驗和購買并存。

這兩個O都是一個，畫法一樣，基因卻不相同。線上那個圈是輕資產模式，去中間環節的，回歸顧客，低價是大規模殺傷性武器。線下那個圈是重資產模式，流通鏈長，需要高價支持。O2O核心是兩個圈打通協，相互融合，協同作戰。

 

　　中國的現代零售業還不到三十年時間，但有一個共同的祖師爺——家樂福。雖然僅次于沃爾瑪貴為全球老二，家樂福與沃爾瑪卻遵循不同的商業邏輯，沃爾瑪策略是薄利多銷，天天低價；家樂福贏利方式卻是“前臺毛利＋后臺毛利”組合，前臺毛利即為扣點，后臺毛利就是收費。家樂福先進入中國，在以山寨為戰術的年代，復制家樂福就理所當然，比如為了榨取供應商更多油水，家樂福炮制賣手三十二條軍規，而這差不多成為中國買手的圣經。

　　相當長一段時間，中國市場是渠道驅動而非品牌驅動，零售終端成了稀缺資源，成為競爭的焦點，與零售業打交道，進場得燒香，結算得磕頭，是行業公開的秘密。為了追求利潤最大化，要扣點、要費用、要銷量。保底是零售業的顯規則，未完成任務請掏錢埋單。零售商的日子太舒服了，即使受到電商的沖擊，但并不致命，也許只有倒下幾個龐然大物，大家才會真正改變。正是因為如此，零售業的O2O舉得高落得輕，如被列O2O十大案例的銀泰，線上那個O其實也只作為線下的一塊廣告陣地。

　　很多專家開出的藥方是價格阻擊，其實他們看的是電商的表象，電商不是用價格革傳統商業的命，而是瓦解4P，讓營銷回歸1P，1P營銷是去中間環節的。回顧一下商業簡史，中國市場體系大體可歸為三個時代，第一代坐商時代，流通的路徑是廠商——一批——二批，當然這是過去式。第二代，從坐商到行商，現代零售業崛起，流通的路徑是廠家——分銷商——零售商，現在正受到沖擊。第三代，電商興起，去掉中間環節，流通路徑為廠商——消費者。從這場市場體系演變中，得出一個結論，零售商位置很尷尬，正處于要被電商革命的中間環節。中國零售業發展很快，在一個區域內已出現領先的強勢品牌，放在全國市場這個坐標，其實還很分散，基本無法與品牌對接，無法實現直采直供，環節就必然多，環節多效率就不會高，價格也就一定高，一個價格一個距離，把O2O夢想擊得粉碎！

　　個別行業，出現了全國連鎖零售品牌，實現廠商對話，如家電行業的蘇寧與國美。然而，不管蘇寧還是國美，都是把顧客當成籌碼，向供應商施壓！他們以招標的方式來獲得供應商，而不是像寶潔與沃爾瑪那樣建立全流程關系，形成戰略合聯盟。全流程關系從需求出發，顧客需要什么產品、什么樣的價格，零售商反過來找供應商滿足，零售商從服務信息的傳遞、信息溝通、資金流動，彌合得生產者與消費之間的距離，廠商結盟形成前店后廠的概念（這是另一種去中間環節）。這是國外零售能順利從傳統時代過渡到電商的根本原因，用我們的話來說，就是能玩轉O2O。反觀蘇寧云商，不得不四面出擊，與品牌商扳手腕，與京東這樣的電商死磕，還要革自己的命，于是就有了蘇寧O2O哪兒都是痛的感慨！