核心提示：任正非稱當遇到金融危機時，華為的現金夠吃三個月。為了提前應對金融危機，各個基礎單位要有效益，未來的改革一定要把銷售收入、優質交付所產生的貢獻作為基本薪酬包和獎金。

　　近日，華為總裁任正非的內部講話再一次曝光。在講話中，任正非強調了華為面臨的改革問題。任正非指出，目前華為的工資、獎金的分配存在不公平薪酬制度，應強調多勞多得，繼續推動干部的循環流動，從而使隊伍充滿能量。

　　以下為騰訊科技整理的任正非內部講話要點：

　　一、如何應對金融危機?

　　1、各個基礎單位一定要有效益，未來的改革一定要把銷售收入、優質交付所產生的貢獻作為基本薪酬包和獎金。

　　2、堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀干部。干部獲得提拔的充分必要條件：一、要能使所在部門盈利;二、要有戰略貢獻。

　　3、不要在一些非戰略機會點上計較， 否則局部利益會牽制戰略競爭力量。

　　二、如何抓住超寬帶時代的戰略機會點，搶占戰略制高地?

　　我們不能籠統來看戰略制高地，要把這些制高地分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃和措施來，實事求是地獲得成功。

　　三、推動干部的流動性

　　華為未來要加強重裝旅、重大項目部、項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設，推動干部循環流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。

　　以下為任正非內部講話全文：

　　首先要感謝大家!這兩年世界經濟在衰退，今天我們之所以還能坐著開會來討論未來架構，與全體員工做出的很大成績密不可分。我們不僅要面對過去的歷史來總結經驗，還要面對今天的現實來確定明天的戰略目標。

　　華為公司這二十五年的發展，基本踩對了鼓點。在世界整體經濟大爬坡的時候，我們強調規模化增長，只要有規模，只要有合同，就有可能攤薄我們的變動成本，就一 定有利潤。當時如果賣高價，客戶能買我們的嗎?肯定不會。現在這種慣性思維在公司里還是很嚴重，大家抓訂單、抓合同，不管是否是垃圾質量，只要能裝到銷售 額里，就盲目做大做強。在前兩年，如果沒有我們加強合同質量管理和堅定不移地轉變戰略目標，堅持以利潤為中心，那么今天我們可能不是坐在這里開會，而是讓 大家回家了。

　　所以我們這幾年制定措施，比如管理服務、終端產品只談利潤，不算銷售額。我們在控制各項考核指標時，就是在轉型，當然我們的預算轉型不夠，再過一段時間，還會發生一些變化。

　　一、應對金融危機，我們到底有什么方法?

　　在我個人看來，所謂的金融危機還沒有完全爆發，我們社會的改革速度能不能快過危機呢?現在不能肯定。如果說改革速度沒有快過危機，當危機爆發的時候，社會這么大的波動，華為怎么辦?財務曾算過賬，華為公司的現金夠吃三個月，那第91天時，華為公司如何來渡過危機呢?

　　第 一，各個基礎單位一定要有效益，否則公司就沒有存活下去的基本條件。前段時間，常務董事會討論時談到，我們未來的改革一定要把銷售收入、優質交付所產生的貢獻作為基本薪酬包和獎金。在這個時期，我們一定要堅定不移地貫徹干部的末位淘汰制?，F在我們強調代表處代表和地區部總裁要實行末位淘汰，大家要比增長效益。

　　第二，我們一定要堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀干部。干部獲得提拔的充分必要條件：一、要能使所在部門盈利; 二、要有戰略貢獻。如果你不能使這個代表處產生盈利，我們就對你末位淘汰;如果你有盈利，但沒有做出戰略貢獻，我們也不會提拔你。這兩者是充分必要條件。 現在我們選拔干部，就要慢慢調整結構，從而使之走向更有利于公司的發展方向。

　　第三，不要在一些非戰略機會點上計較， 否則局部利益會牽制戰略競爭力量。戰略機會對我們能開放的時間是3-5年，弟兄們從現狀說說,你們有沒有可能搶占?所以不要說考核殘酷。有人說“我還可 以”，我們不是僅僅要“可以”，我們對不同干部有不同要求，你們要思考怎么擔負得起這個使命來。如果你的銷售額及利潤做不上去，不是我要拿掉你的官職，你沒有利潤，薪酬包就被擠小了，不夠弟兄們分，在你的領導下，弟兄們都賺不到錢，那不推翻你才怪。你不如真正拿出自己的戰斗能力，加強學習，加強對事物的認 識，從而找到機會點。

　　我們現在工資、獎金的分配也有可能不公平，因為我們才剛開始實行獲得分享制，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是我們慢慢就會摸到合理的線在哪兒。但是因為你沒有做好而少分，我不同情你。

　　二、如何抓住超寬帶時代的戰略機會點，搶占戰略制高地?

　　如果從長遠來說，我們沒有抓住戰略機會點，沒有搶占到戰略制高地。超寬帶時代以后，還有什么帶?我們不知道。董事會北京民主生活會時討論，若我們在超寬帶時 代失敗了，將來還會不會推出一個更機會的機會來，我們認為沒有了。所以我們不僅在商業上，也要在技術上，認真分析客觀需求到底是什么。就目前來看，我從有 些開發的改進上看到了希望，但希望畢竟不是現實，我們不知道這些希望能否變成現實。

　　在公司戰略沙盤的68個戰略機會點中，我不知道有幾個機會點是我們有把握的?(丁耘：現在剩下的都很困難。我剛才看膠片，比如中東沙特的利亞德，LTE這仗打　　完了，再想獲得新的進入，難度比原來又要高一個等級。中東、亞太、非洲的格局還可以。)如果我們不做這個戰略沙盤，還沾沾自喜，自以為華為做得還不錯。做了戰略沙盤才知道別人怎么那 么聰明，我們怎么那么笨。剛才丁耘也講到，價值區域、價值資源和價值城市，別人早就占領了。你們別總說顛覆互聯網，去試試看能不能顛覆，不是那么簡單。

　　100多年前，挖巴拿馬運河和蘇伊士運河是何等偉大的戰略決策，今天看來，這是交通運輸史上的偉大貢獻。今天大數據流量里，到底有多少條巴拿馬和蘇伊士?我們不知道。

　　我們不能籠統來看戰略制高地，也要把這些制高地分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃和措施來，實事求是地獲得成功。即使無線占不到優勢的地方，支撐系統 能否占有呢?公司各個層面都要聚焦到機會窗。將來我們不僅要在銷售上要對標68個戰略制高點，也允許代表處自己來規劃戰略機會點。

　　兩三百個戰略機會點不能僅僅是戰略對標的結果，研發隊伍的武器也要適應我們參戰未來大數據流量機會點的戰斗結構，我們整個隊伍都要聚焦起來。在這個歷史時 期，我們要具有這樣的能力。我們公司在技術戰略上強調“針尖”戰略，正因為我們這二十幾年來，加強壓強原則，堅持只做一件事，堅持像“烏龜”一樣慢慢地 爬，才有可能在幾個領域里成為世界領先，但現在領先的只是技術，并非地盤。

　　三、喜瑪拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河?

　　我們要加強經驗和思想的交流，這種交流應該是廣泛的。拉丁美洲處在一個偏遠地帶，但是在互聯網時代是零距離的，拉丁美洲正在出現既有的增長，這就出現了一個 機會窗。我們為什么不能在沙特石油培養干部，然后抽調出干部去拉丁美洲投入石油部門的戰斗?一個地區成功了，成立教導隊，大規模培養干部，為什么會出現干部無法流動的問題?這一點我們要思考。在互聯網時代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬遜河的。

　　加強重裝旅、重大項目部、 項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設，推動干部循環流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。戰略預備隊的費用一半是由公司空耗費用來承擔，另外一半是由他們 加入各項目作戰。戰爭打勝利了，要用項目核算費用，來填補自己的費用;如果打失敗了，不要項目的錢，自帶干糧，吃完就走了，從而使得干部能加強循環。不然 阿富汗的干部一呆就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們只能做英雄。即使說現在用他，他也當不了將軍，因為沒有被循環賦能將軍的技能。如果循環流動起 來，我們就給他賦能，他為什么就不能站起來呢?所以我們要利用這三年，推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中，能夠流水不 腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗。

　　所以，華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得。你干得好了，多發錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。在這3-5年里，公司的改革任務是很重的，有可能促使我們在戰略機會中獲得前進，我們要鼓舞這個隊伍前進。這些年人力資源體系工作總體做得還不錯，金字塔模型穩定，他們還要改良，希望爆發潛在的力量。我們導向 沖鋒，從基層員工到中層、高層的干部導向都是成功，大家高高興興去沖鋒。有些員工累了，可以休息休息，不拿工資幾個月，恢復了再沖鋒。我看到有人穿馬甲發帖說，配40萬股以下豁免退休人員的責任與義務，我覺得可以理解。但配超過40萬股以上人員，如果覺得打仗累了，就要真正去好好休息休息。不能享受華為分 紅，又去外面二次創業，那是不行的。

　　以前我們總是叫地區部總裁為老總，有人說“不要給我貼標簽，我還不到40歲，以后不要叫老總，要叫小總”。所以，各層級干部不能惰怠，還要喚發出青春來，生命不息，沖鋒不止，一定要戰斗到我們搶占到戰略機會為止!