2011年中國民營企業(yè)500強榜單讓人們看到，在國際經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)動蕩的大背景下，中國民營企業(yè)依然保持了快速增長。其中，無論是增長的有效性，還是民營企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的拓展以及在產(chǎn)業(yè)升級層面的積極變化，都令市場振奮。

　　 領(lǐng)先的中國民營企業(yè)保持強勁增長的關(guān)鍵主要源于三個方面。第一，這些企業(yè)具有了戰(zhàn)略思維。絕大部分中國企業(yè)所作的努力都是基于管理層面而非戰(zhàn)略層面。戰(zhàn)略思維讓企業(yè)回答什么是關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的最重要的問題，讓企業(yè)確認所選擇的發(fā)展方向能夠回答企業(yè)最初確定下來的發(fā)展目標(biāo)，讓企業(yè)更清晰自身的有所為和有所不為。

　　 第二，這些企業(yè)能夠保持與環(huán)境的互動。是否具備與環(huán)境的匹配能力是直接影響企業(yè)長久發(fā)展的又一個關(guān)鍵因素。大部分企業(yè)因為沒有解決好和環(huán)境匹配的問題而喪失了未來的市場機遇。正是每一次對于環(huán)境變化的深刻理解，才使得一些公司始終保持了領(lǐng)先位置。環(huán)境作為直接影響組織績效的外部力量，特別是技術(shù)的迅猛發(fā)展，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生著越來越重大的影響。但是，一部分企業(yè)卻還在堅信成本優(yōu)勢、規(guī)模和資源投放。事實上今天的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，最重要的是，消費者正在發(fā)生著巨大的變化。企業(yè)的戰(zhàn)略需要保證企業(yè)能夠順應(yīng)環(huán)境變化的趨勢。只有認識并理解環(huán)境的變化，并以變化作為戰(zhàn)略制定的依據(jù)，企業(yè)才能夠在激烈的競爭中保持主動。

　　 第三，領(lǐng)先的中國民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者具有遠見。得以持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者大都具有非凡的遠見和魄力，例如華為的領(lǐng)導(dǎo)者任正非，總是可以清醒地面對變化，并提前做出準(zhǔn)備。這類領(lǐng)導(dǎo)者的最大特點就是能夠以未來決定現(xiàn)在。人們通常認為企業(yè)的成功都是源于它們創(chuàng)造性地開辟了新的商業(yè)領(lǐng)域，事實上，成功企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮以及在實現(xiàn)顧客價值上的遠見卓識。最重要的是，人才、技術(shù)和資金需要轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的成果，而這種轉(zhuǎn)化的實現(xiàn)則依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的判斷和遠見，沒有領(lǐng)導(dǎo)者不斷地超越自身和環(huán)境，企業(yè)是無法看到創(chuàng)新帶來的成效的。

　　 上述三個方面是中國民營企業(yè)得以領(lǐng)先的內(nèi)在能力。但是，長期保持領(lǐng)先地位對于任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)。學(xué)者們研究了1912年世界100家最大的工業(yè)企業(yè)，到1995年，這些企業(yè)中49家被收購、破產(chǎn)或者收歸國有，31家雖然生存下去，卻不再是前100強，能夠保住領(lǐng)先位置的只有20家企業(yè)。這20家成功企業(yè)普遍的生存之道是：富有創(chuàng)造性；愿意進行改革；能因時制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合。如果用這個生存之道來看今天中國的民營企業(yè)，如何做出改變和超越自我是一個必須解決的問題，我認為需要在五個方面做出努力。

　　基于顧客價值的觀念革命

　　 因為具有市場化的機制、吃苦耐勞的精神、快速決策的習(xí)慣，中國的民營企業(yè)獲得了很好的市場機會，同時也贏得了市場空間。很多時候我們把這歸結(jié)為觀念變革，這也是我建議做出努力的第一點。思路決定出路，沒有了思路也就沒有了出路，在充滿危機和挑戰(zhàn)的當(dāng)下，中國的民營企業(yè)缺乏的不是機會，而是超越自我的心態(tài)和對固有模式的顛覆。美國著名消費者行為學(xué)家M.R所羅門曾說：“要想超越下一次浪潮，必須比競爭對手先想到消費者，并及時認識他們的心理特點。” 不斷地超越自我、回歸到消費者當(dāng)中的觀念革命締造了今天的蘋果公司。“我們只是盡自己的努力去嘗試創(chuàng)造（以及保護）我們所期望得到的用戶體驗”，喬布斯這樣說到。

　　 沃爾瑪現(xiàn)任CEO麥道克(Mike Duke) 如此告誡自己的同事：“當(dāng)出現(xiàn)動蕩時，我們要從中獲利。不管處境有多糟糕，開發(fā)新產(chǎn)品是不可或缺的。新產(chǎn)品是公司的新鮮血液。我們要花很多時間關(guān)注現(xiàn)有的客戶，而不是去尋找新的客戶。首先從現(xiàn)有客戶開始，要保證他們的滿意度。如果削減成本，我們首先要保證的是市場調(diào)研所需的開支。它可以讓我們知道客戶、市場發(fā)生怎樣的趨勢變化，幫助識別一些機會。同時，要有預(yù)算來了解產(chǎn)品的特征將如何改變，如何使產(chǎn)品包裝、規(guī)格以及品味更適合客戶，同時花一些錢接觸關(guān)鍵客戶，因為這些客戶占很大的業(yè)務(wù)比重。此外，要有一定的促銷活動，以便激起人們的興奮感。”沃爾瑪?shù)囊磺谢陬櫩偷挠^念，使得這家企業(yè)在任何經(jīng)濟環(huán)境中都能保持自己的領(lǐng)先地位。

　　基于產(chǎn)業(yè)價值的思考方式

　　 如何進行思考，是關(guān)注企業(yè)自身，還是關(guān)注企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的貢獻？思考方式不同，企業(yè)所獲得的市場地位也會不同。

　　 企業(yè)在利潤上獲得突破有三個關(guān)鍵因素：資源、技術(shù)和品牌。從資源的角度來看，企業(yè)應(yīng)回答三個問題：顧客會關(guān)注什么？核心的資源集聚在哪里？與公司的關(guān)聯(lián)如何？真正的資源一定是基于顧客層面，而非人們普遍認為的資金或土地、廠房等。在技術(shù)層面，很多民營企業(yè)曾因單一的技術(shù)創(chuàng)新一舉成功，但是現(xiàn)在，只有集成創(chuàng)新才有可能讓企業(yè)實現(xiàn)超越。關(guān)于品牌，企業(yè)需要思考的問題是品牌的核心價值是否確立，這是目前企業(yè)獲得持續(xù)增長和市場地位的標(biāo)志。因此，企業(yè)的出路是，要么控制資源，要么突破技術(shù)或者塑造品牌。

　　 這就需要企業(yè)管理者的思考回歸到經(jīng)營本質(zhì)上來，即顧客價值、成本、規(guī)模和盈利這四個根本要素。從理解企業(yè)所處的行業(yè)本質(zhì)展開，判斷未來相當(dāng)一段時間行業(yè)本質(zhì)如何演變，并據(jù)此分析公司現(xiàn)有的核心能力得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)和原因，直面公司在行業(yè)本質(zhì)上還應(yīng)做出哪些努力以及努力的方向是否清晰的問題。

　　 中國的民營企業(yè)過去通過降低成本使其在全球的商品市場獲得了一席之地。而今天，企業(yè)已經(jīng)無法僅僅靠成本優(yōu)勢獲得成功。新的競爭環(huán)境要求民營企業(yè)在保持成本優(yōu)勢的同時，還要提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的地位和整合產(chǎn)業(yè)價值鏈的能力。

　　基于競爭特征的行動方案

　　 任何企業(yè)的行動最終體現(xiàn)在如何在市場上競爭。以往的市場競爭多是顯性的競爭，即基于終端市場對顧客即時購買的爭奪。大部分的中國民營企業(yè)具有這樣的優(yōu)勢。隨著技術(shù)升級和消費群體的日益成熟，企業(yè)的競爭方式有了根本性的變化，即競爭不再是價格和服務(wù)的簡單競爭，也不再是渠道和促銷資源的簡單組合，而是要在市場調(diào)研、用戶研究、用戶互動、用戶細分、營銷策略、技術(shù)儲備、產(chǎn)品研發(fā)、品牌滲透等領(lǐng)域的綜合競爭。這種競爭是基于用戶導(dǎo)向的隱性競爭，并已經(jīng)在潛移默化中引導(dǎo)了用戶。正如IBM所做出的努力那樣，運用所有的行動方案，讓公司全面變革為一個用戶導(dǎo)向的公司，因為IBM知道只有始終和顧客站在一起的企業(yè)才會獲得最終的成功。

　　 創(chuàng)新是企業(yè)行動方案中始終要堅持的不二法則。根據(jù)德魯克的觀點，只有營銷和創(chuàng)新才能體現(xiàn)企業(yè)的價值，完成企業(yè)的使命。對于公司的每一位成員而言，創(chuàng)新應(yīng)該成為所有員工的習(xí)慣和風(fēng)格，無論是在日常工作中，還是在面對所有的不確定性和未知領(lǐng)域之時。

　　基于價值創(chuàng)造的運營模式

　　 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，股東和消費者以及產(chǎn)業(yè)價值的協(xié)同者將對管理者提出更高的期待，這就要求管理者必須基于以顧客為導(dǎo)向的組織和流程來實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。任何部門的管理目標(biāo)都是在為顧客創(chuàng)造價值的過程中為股東創(chuàng)造價值。我們不能對那些無法為顧客創(chuàng)造價值的管理思路所羈絆，即使它們看上去似乎很有吸引力。只有價值鏈的利益均衡和共享價值的實現(xiàn)，績效才可能最大化。所以，在運營模式上管理團隊?wèi)?yīng)簡化流程，緊密圍繞顧客價值展開，并實現(xiàn)價值鏈的價值共享，其中應(yīng)主要體現(xiàn)在三個最本質(zhì)的價值上：

　　 第一，關(guān)注顧客的使用價值，無論是設(shè)計產(chǎn)品和提供服務(wù)，都需要以顧客價值最大化作為出發(fā)點和檢驗標(biāo)準(zhǔn)；第二，關(guān)注價值鏈的價值，在戰(zhàn)略設(shè)計以及運營模式的選擇上，必須從利益相關(guān)者的視角確定一體化的戰(zhàn)略。通過戰(zhàn)略的選擇，提升企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的價值，從而實現(xiàn)價值鏈的價值最大化；第三，關(guān)注產(chǎn)品與顧客的融合價值。以往，民營企業(yè)習(xí)慣于以自己的理解代替顧客的理解，而沒有真正關(guān)注到自身的產(chǎn)品與顧客的融合程度，因此沒有設(shè)計出真正的解決方案來滿足顧客的需求。今天，民營企業(yè)需要從解決方案入手，讓企業(yè)和顧客真正持久地站在一起。這三點是判斷運營好壞的根本標(biāo)準(zhǔn)。

　　管理者的新規(guī)則

　　 除了上述四個方面的轉(zhuǎn)變，管理者還需要理解今天的新規(guī)則。

　　 第一，關(guān)注什么是應(yīng)該做的，而不是誰是對的。很多時候，民營企業(yè)的管理者，特別是老板，非常在意證明自己是對的，而沒有關(guān)注什么是應(yīng)該做的。在今天的環(huán)境里，我們已經(jīng)很難簡單地判斷企業(yè)行為的對錯。在不斷變化的環(huán)境里，明確企業(yè)應(yīng)該做的事情才是關(guān)鍵。這需要管理者確立基于變化做出判斷的規(guī)則，而不是基于權(quán)力或者盈利做出判斷的規(guī)則。第二，在今天的競爭環(huán)境中，少犯錯誤的企業(yè)將更有機會最終勝出。經(jīng)歷了30年發(fā)展的中國民營企業(yè)已經(jīng)獲得較好的基礎(chǔ)，但是今天的競爭環(huán)境已經(jīng)無法給企業(yè)提供時間和空間在市場中犯錯誤，這就需要企業(yè)進行精細化管理，以質(zhì)量恒定的思想管理自己的企業(yè)，這是新規(guī)則的又一個內(nèi)涵。第三，違背顧客價值的行為選擇后果是致命的。這是新規(guī)則的核心內(nèi)涵，在變化和發(fā)展的市場中，顧客有能力做出選擇和判斷，所以需要管理者能夠基于顧客價值去做判斷，否則企業(yè)將快速被市場淘汰。三鹿奶粉、達芬奇家私等事件需要企業(yè)管理者警醒和反思。

　　 今天，民營企業(yè)做大做強需要跨越四個“成功”陷阱，而這曾經(jīng)是中國的民營企業(yè)獲得成功的重要因素，即單一產(chǎn)品的成功、單一資源的成功、企業(yè)家個人的成功以及沒有付出規(guī)則成本的成功。民營企業(yè)如果不能在這四個方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)變和突破，是不可能持續(xù)做大的。

　　為此，民營企業(yè)應(yīng)將內(nèi)部的變革視為一種常態(tài)。一方面，企業(yè)家必須不斷超越自己，持續(xù)專注于制度建設(shè)和規(guī)則守護并建立有效的企業(yè)文化；另一方面，經(jīng)過企業(yè)文化的熏陶，員工能夠適應(yīng)各種不可預(yù)測性；在產(chǎn)品、市場、運營和業(yè)務(wù)模式等要素始終都在不斷變化的環(huán)境中，一切以顧客價值為導(dǎo)向，所有行動與價值創(chuàng)造掛鉤。