不久以前，我和其他營銷者還不會像現在這樣如臨大敵。當然，雖然以前也有一些戰爭—我們必須為保護我們的營銷預算而戰，以致它們不被我們的零售商“伙伴們”貪婪地吞掉。而即使我們能夠將部分預算保留下來，我們的廣告執行機構還要再進行一場大戰，我們必須設法發動一場電視廣告運動—即使就一次—必須創意性地執行這場電視廣告運動，讓它能夠很好地切合我們的需求，打動消費者的心。想一想那些看似風平浪靜的日子，其實不太容易！

　　想想今天營銷者們的營銷窘境吧。此前他們是如此艱難地拼命保護自己的營銷預算，但現在他們多了一個挑戰—應該把營銷預算花在什么地方？在如今廣泛的媒體碎片化時代，消費者擁有許多輔助工具，例如數字錄像設備TiVo，加之他們對互聯網熟悉，因此要獵取消費者的心變得越來越困難了。營銷者們要怎么做才能像市場戰略專家勞拉•里斯說的那樣“緊緊鎖住消費者的心，將品牌植入他們的心智中”呢？

　　顯然，許多營銷者到現在還沒有找到問題的答案，而他們的良好業績曲線正在可憐地一點一點地往下降。一個經常被引用的數據是，企業首席營銷官的平均任職期僅為26個月（相比之下，企業首席執行官的平均任職期為44個月）。

　　怎么做？我們要做的第一件事就是不要再像過去那樣，只是純粹地把它當成媒介傳播問題去解決。通常，企業錯誤的解決方法是這樣：讓我們聘請一些新的媒體傳播專家吧。我們會把他們歸入一個新的媒介傳播團隊中，讓他們合力擬訂一個媒體傳播計劃。之后便期望看到一些很酷的作品—像是一些病毒式廣告，一些社會媒體應用，或是一些口碑營銷等，然后就撥出10%或者是5%的營銷預算。但是，這樣就能解決問題嗎？

　　我曾經在雀巢公司工作過，當時面對的就是關于早期媒體傳播途徑轉變的難題。當時是20世紀90年代，一些新的零售渠道開始崛起，比如沃爾瑪（Walmart）、好市多（Costco）、全食品（Whole Foods）等，進入這些新的渠道開始變得重要起來。而此前我們甚至只是將它們當做“選擇性的渠道”，只是作為輔助作用用于加強其他渠道。雖然我們仍會有一個獨立的團隊致力于與這些“選擇性的渠道”打交道，以便我們能做好自己手頭的工作。但是，事實證明，將沃爾瑪這樣的渠道當做備用渠道的確是犯了一個很大的錯誤。

　　比起以往任何時候，現在是一個很好的時機，要好好利用現在的時機，通過獨特的創意與消費者進行心靈交流，最終擁有一批忠實的消費者。你是否擁有一種商品或是一種服務值得消費者關注—這些商品或服務或者能夠為消費者的生活增添價值，或者是這種商品或服務就像知名的營銷專家及作家賽斯•高丁（Seth Godin）所說的“肉丸”（Meatball）—如果你是一個肉丸的賣主，你必須推出能夠吸引媒體注意力的創意，這對你的銷售會有很大的幫助。

　　以下是三個關于營銷的想法，旨在讓營銷帶來更多的效益，創造更多的價值。　　

　　非凡的創意

　　拉里•休斯頓（Larry Huston）是寶潔公司知識和創新部門的前任副總裁，他在最近接受沃頓知識在線（Knowledge@Wharton）的采訪時說到了寶潔公司的轉變。以前寶潔公司是一個試圖靠自己創造一切的企業，之后寶潔公司轉變了做法，它開始求助于企業外部的專家以尋求下一個吸引消費者的創意及想法。

　　創新一直是紡必適（Febreze）品牌的增長動力。該品牌的“凈化空氣”系列產品自推出以來，一直保持著20%以上的年增長速度，并有望成為寶潔公司的下一個上億美元品牌。這個品牌下面有兩種新的產品，像是Febreze Candles和Noticeables都為該品牌取得成功提供了動力。但這并不是說寶潔公司現在已經不再為該品牌做廣告了。寶潔公司的廣告仍然在播出，但是像Febreze這樣的品牌之所以成功，更多的是其自給自足，它們對廣告運動帶來的驅動效應的依賴性比較小。

　　另一個例子是泳衣品牌Speedo。該品牌新的一款LZR泳衣非常出色，一些國際級游泳選手之前使用別的贊助商品牌泳衣，但為了保持競爭優勢，他們要求改穿該款泳衣。在2007年年初舉辦的游泳比賽中，41位世界紀錄創造者中的37位穿的是LZR泳衣。因此，耐克被迫同意讓其贊助的7名游泳選手在參加美國奧運選拔賽時改穿Speedo品牌泳衣。而2008年北京奧運會更是讓Speedo品牌泳衣大放異彩—前25名金牌獲得者中，有24位穿的是Speedo泳衣，其中包括贏得多枚金牌的邁克爾•菲爾普斯（Michael Phelps）。披露這樣的新聞讓人覺得Speedo品牌泳衣具有神奇的魔力，尤其能讓Speedo品牌泳衣緊緊抓住目標消費者的心。

　　獨特的訴求

　　許多企業試圖讓自己做到在任何時候都能取悅所有的人群。這些企業沒有具體的價值取向或是整體性的目標。但由于如今大眾營銷變得不那么奏效了，因此對于許多的特定人群而言，這些企業按照以往的方式進行傳播變得可有可無，它們似乎感到無話可說了。

　　以雜貨店為例。現在許多雜貨店劃分了兩個經營方向—一種是像沃爾瑪一樣靠低價格拉動銷售，另一種則像全食品一樣，依靠產品質量，提供以健康為訴求的高品質食品。

　　不妨看看像雀巢公司這樣的公司。雀巢公司在幾年前設定的經營目標是：成為“最好”的食品公司。這便是該公司的經營理念—具有通用性，能涵蓋一切品類，對食品行業的產品沒有排除性。但在過去的幾年里，該公司一直致力于推出健康和保健食品，因此它將自己的口號改為“好食品，好生活”（Good Food, Good Life.）。雖然，并不是每一款雀巢公司的產品都能很好地與其大力宣揚的口號相吻合，但由于該公司對自己的發展方向和目標有了全新的認識，它就能夠給消費者講述一個更加有趣的故事。　　

　　客戶參與

　　行動勝于雄辯，又或者說，用戶體驗才是決定成敗的關鍵。因此，你是如何將品牌承諾付諸行動的，這一點和承諾本身一樣重要。幾年前，美國聯合航空公司（United Airlines）推出了一場臭名昭著的“崛起”運動，向客戶承諾未來會有更好的服務。然而，由于該公司之后的服務質量和各種表現甚至比之前更差，因此它的“崛起”運動流產了。

　　將客戶體驗作為工作重點的企業表現得更出色。比如，許多企業將客戶服務當做一個成本開支項目，而且認為能夠“管理”好這方面的開支，比如建立一個精心設置的自動電話服務系統，或是將相關服務遠遠地外包到海外。比如，線上的鞋零售商Zappos圍繞著自己“為顧客提供最好的服務和最佳的選擇”的目標，成功地擴大了自己的業務，建立起自己的聲譽。Zappos除了按標準收費（例如免往返運費）外，不斷尋找機會實現“超供應”。比如，Zappos承諾貨物在4天以內到達，但通常會在第二天就將貨物送到客戶手上。Zappos還設立了一個電話服務中心，服務中心的員工總是試圖幫助客戶解決問題，而不是一門心思想著擺脫客戶的麻煩。Zappos非常精心地挑選合適的服務人員，并讓他們接受相應的服務培訓。

　　美國商業銀行（Commerce Bank）也在零售銀行業務部門中看到了致力于客戶體驗的機會。該銀行從1973年創立以來，就一直將客戶服務當做實施差異化競爭策略的基礎，它奉行“哇！是顧客！”（WOW！The Customer）的客戶至上哲學，提供一些新穎的產品和服務。例如，實現一星期7天全運營，設置免費硬幣計數機（Penny Arcade），為孩子們贈送禮品，并致力于廢掉盡可能多的規則，少收取費用。這些努力讓它在2009年被加拿大道明銀行金融集團（TD Bank Financial Group）收購之前，在資產、盈利和股票價格上一直持續增長，保持著30%以上的年增長率。　　

　　改變中的不變

　　但是，不管萬物如何改變，在營銷界有一點是永遠不變的：成功的產品和品牌，仍然是那些和消費者密切相關、能讓自己在眾多競爭對手中脫穎而出的勝利者。但是，單單依靠大眾營銷以便凸顯自己的差異性，越來越不容易了。在現在的市場上，已經取得成功的企業正在調整自己的策略以便適應環境的變化，它們在尋求發展的機會，尋求和顧客建立聯系的新途徑，包括通過積極的創新，確立自己強有力的價值主張，以及創造一種良好的客戶體驗（甚至超出了客戶的預期）。當一個企業致力于這些方面的工作，那么它便能引起顧客的注意，最終也將找到樂意傾聽的觀眾。