帕特森和格雷尼在他們所作的書籍《影響力2》中揭示了一個少數關鍵行為”的理論：如果你想要改變一個人，你不必浪費時間改變這個人的大部分行為，你只要專注在影響這個人的少數關鍵行為上，就能夠給這個人帶來巨大的變化”。同樣，在一個企業組織，或團隊中，如果業績不好，你其實不必浪費時間來改變組織中的方方面面，其實，你只要專注在某些組織的少數關鍵環節，就能夠給這個團隊帶來巨大的變化。

　　舉個例子：在美國發生911事件的時候，大家都知道當時紐約的市長叫什么吧？對了，他叫朱利安尼。他被認為是美國歷史上最具領導力的紐約市長。在他上任之前，紐約的犯罪率相當的高，城市的各個部門都想了各種各樣的方法來防止犯罪。例如，增加警察，增加巡邏，加大懲罰，就和現在的美國在世界上的軍事斗爭策略一樣。

　　但不但沒用，而且而使得暴力犯罪率不斷上升。等到朱利安尼上臺，他一改以往的作風，先做了一件你想象不到的事情，就是禁止在公共場所里涂鴉，這個小小的關鍵行為影響了社區的風氣，改善了人們的居住環境，結果犯罪率開始下降。這個行動就是我要談到的少數關鍵行為”。

　　因為我是比較專注在電話行銷團隊的管理，所以自然把這個心理學上的防線都聚焦在這個領域。我發現很多的管理者找了很多資料，也上了很多的課程，試圖來系統地學習管理團隊的技巧。但可惜的是，從來沒有人教會他們在什么樣的境況下，面臨什么樣的任務，面對什么樣的人，首先應該必須在第一時間要采取的關鍵行動是什么，而且我相信我一旦開始采取這樣的行動，我的電銷團隊業績就會發生巨大的變化。

　　現實中的團隊管理者難道不是天天在面臨這樣的抉擇嗎？系統知識和理論誰都懂，但真正能在動態的現實中把握關鍵的能力又如何培養？這是我新發現的一個課題，也覺得應該是目前在國內的呼叫中心/電銷行業所必須注意培養的能力。但目前好象沒有人教，一切都靠領導者的本能和經驗積累而成。就好象多年行醫的老中醫，看你的臉色，就知道差不多你最應該先解決的是什么病。

　　但不論如何診斷，我認為首先必須建立在你必須清楚管理好電話行銷團隊的幾個大的方面。

　　比方說：人員的招聘。如果你把握好招聘環節，一開始就找到具備電銷特點的人，那無疑為你的團隊能承擔超強的業績指標奠定了良好的人力基礎。所以這個環節的知識和實踐經驗大家一定要學習。

　　又比如：電銷話術或腳本的設計和不斷修正：有很多的朋友可能會問：陳老師，你怎么不說第二個重要環節是培訓，你自己不就是做培訓的嗎？”不好意思，我其實不太喜歡別人叫我是專門的培訓師，我覺得我現在合適的身份應該是企業的顧問或操盤者才對。

　　大家有沒有發現，如果你是電銷負責人，你說你光弄出個話術，但不給大家培訓，就讓大家開始撥打。你覺得這樣的話術可能有效嗎？所以，我認為你既然設計出話術，要執行話術就必須培訓，培訓就成為和話術工作中的自然的一個部分了，培訓應該是每個管理者必須具備的能力。

　　接下來重要的部分就是績效考核。既然是基于績效的考核，那么你首先必須知道衡量一個電話行銷組織具備那些的KPI。比如一個OUTBOUND的團隊，如果一個人電話通話時間一天沒有3.5—4.5小時，就說明活動量是不夠的。如果一天沒有接觸到20—35個準客戶，那也說明這個活動量和名單的質量是差的。這就是每個管理者都必須掌握的基本衡量指標。你只有這樣，才知道你的電話行銷團隊是否正常，是否還有潛力可挖。

　　當然，還有很多環節大家一定要掌握，比如團隊的激勵，組織規模的設計、現場的管理方法這些都是每個電話行銷管理者必須懂得的知識。這些絕對不是理論，而是必須你練習才能熟練掌握的。我在我的電話行銷管理課程《打造電話行銷精英團隊》里經常把工具給學員練。

　　比如開始學PRP業績檢討的時候，一個個很驕傲，不就是和組員談話嗎？上來一開始還能很好的正面的開場，到后來就開始自由發揮，本來想好好鼓勵落后分子，結果越說越離譜，完全沒有了應該具備的專業溝通流程。所以毫無疑問，學習與實踐一定要密切結合，而且一定要反復演練。

　　今天我們的重點不是這個，而是我假設讀者們都熟練地掌握了電話行銷管理的這些方法和工具，但如何根據實際情況，隨機應變在當前的情況下找到那個最關鍵的少數行為。就像發射火箭的按鈕一樣，一點就著。

　　比如，假設你知道了招聘很重要，也知道按適合電銷的特點來找人。但實際情況是，很多人都不愿意做電話銷售呼叫中心的工作，一時間你找不到人，你怎么辦呢？或者，你的老板對你任務很重，而你只有降低標準把一些你覺得一般人找進來，先做再說。

　　如果你面臨這個情況，你該怎么辦？

　　我記得我以前的時候在歐迪也有過這樣的階段，面臨組建一個新的團隊，老板的要求很高。但招聘人手奇缺。這個時候，只有降低招聘的標準，把原來應該三輪的招聘程序壓縮到二輪，親自電話面試之后和二輪組織集體面試。然后為降低培訓成本，先不給他們做專業的話術培訓，簡單培訓產品知識之后，就給一批垃圾數據給新銷售們打，這個環節主要看他們的忍耐性，比如，一天打120個企業電話，全是空號，錯號的，我連續給他們打三天，觀察這些新兵的反映，有些人打打就沒精神了，有些人咬牙堅持，有些人坐在座位上扭來扭去。還有一些人甚至第三天就看不到人了，自動放棄?？窟@個方法來看他們的承受力。一周之后，宣布結果，進行第一輪淘汰。

　　這個行動就是我說的所謂少數關鍵行為，通過采取這樣的方法，首先來淘汰掉一批心態不穩的電話銷售。因為比較而言，心態是決定技能和知識是否能發揮的基本要素。

　　所以，在什么時間短采取什么樣的果斷的關鍵行動，我認為應該還是有章可循的。我根據自己的經驗總結出一個模式，就好象中醫診斷都必須通過望、聞、問、切一樣。一定有個模式可以幫助我們采取正確的行動。

　　首先，是聚焦首要目標”

　　即你要知道這個時候，你聚焦你的首要目標是什么？就拿剛才招聘的例子來說，我作為DTM部門的經理人，一定要符合老板的要求。老板讓我首先把隊伍給組建起來，所以這個時候聚焦在我應該首先通過招足夠的人把一個團隊的氣氛，即人氣給搞起來。這個模式在很多網絡公司我是經?？吹?。比如百度在上海的公司就有800多人，全是電話直銷，但我知道其中至少一半是不滿足電話銷售特點的要求而找進來的。

　　否則你就不會隔三岔五聽到有百度蹩腳的電話銷售了。但為什么公司愿意養這些人。這里面是很有講究的。關鍵還是百度還是靠活動量稱王的公司，電話銷售的現場氣氛一定要瘋狂，一定要有大量的人，這樣那些尖子生才有成就感。從某種意義上說，這些50%的人是陪太子讀書的角色。不得不招。

　　其次，是先安人后做事”。

　　我非常欣賞曾世強教授所說的中國式管理中的安人安心”的說法。我們在呼叫中心，電話銷售團隊通常發生一些業績下滑的情況，這個時候也是最亂的時候。有些沒有經驗的管理者以為是壓力不夠，從一周三會變成一日三會(班前會，中午休息也開會，晚上開夕會)，結果造成人員反感，流失率更大，現在呼叫中心流失率一般在30%，外包型達到50%以上都屬于正常，當然，不算一些養老型的國企，比如電信，他們的流失率是很低的，有些單位是0。

　　當遇到業績出現波動的時候，肯定是先要解決人員心態的問題，再考慮是否技能，或說話的套路出現了問題。所以我也多次強調在和后進份子們做面對面的PRP的時候要先正面肯定，比如以前做的不錯，現在出現了下滑。所以今天我們要一起分析一下，到底是什么原因導致。肯定用這樣的開場會比你灰頭土臉地罵他們一通(千萬不要在一大早就罵)，你的手下怎么可能心情好呢。

　　說實話，做客戶服務的一線人員真不容易，特別是遇到客戶投訴，一邊要忍氣吞生，同時還要強裝微笑。這難道不是應該神經病過的生活嗎？所以你想象一下他每天承受的壓力和情緒垃圾有多大，所以還是應該以體諒和鼓勵為主。尤其是現在，很多電話銷售都是18—26歲這樣的區間。

　　計算下來，大部分都是80后，甚至90后。他們這代人說話沒有傳統的等級觀念，有的喜歡很領導開玩笑，或者爭論，但他們以為只是他們表達意見的一種正常方式，沒覺得有什么不對。這個時候，我們的70后，60后的管理者們就不能用以前的觀念來對待他們，有的時候只要聽聽他們說的話的內容，而不要太關切他們說話的情緒。這樣溝通效果才會更好。

　　最后，就是確立關鍵，開始行動”。

　　在剛才我說的招聘的實戰經驗中，我采取了一個用撥達垃圾數據來淘汰心態不好的員工的方法，這就是一個關鍵行動。因為電話銷售肯定是要先選心態好的嗎？這個道理每個做銷售出來的老板估計都懂吧。

　　這個方法我在做話術腳本的時候，感覺的確很深。我們之前賣辦公用品，什么都賣。包括紙張，機器，耗材。一般開場都沒問題，畢竟我們是先發了目錄過去，總要先問他們收到沒有，這個沒有問題。但后面如何下去。一開始銷售的確沒辦法，這個時候，如何進展下去就出現了一個所謂關鍵的行為。我們知道每個公司用的最多的肯定是復印紙，而且每個公司都對如何降低紙張的費用感興趣。就想你推銷手機話費套餐，你肯定會以如何優惠這樣的詞語來吸引客戶繼續聽下去一樣。

　　所以，在辦公用品的推銷電話中，問紙張就成為了一個關鍵行為。我會要求我的銷售們問這些客戶想問一下，目前貴公司的紙張是什么牌子的呢，你們拿貨是什么個價格呢？”，很多公司行政都想降低紙張的成本，所以都會報出來。這個時候你就開始有機會了。再進一步，好紙配好的復印機和打印機，基本上你也知道了他們的機器是什么檔次以及用什么耗材。所以這個關鍵一旦突破，各個擊破。業績怎么會不快速上漲呢？正是在各個電銷管理的環節我們采取了有效的關鍵行為，才使得我們的業績毛利有了400%的增長，打破了公司的最高記錄。

　　所以，我建議大家首先應該先學會要管好一個電話行銷團隊，需要做那些工作，然后再學會剛才我說的三個步驟：

　　1、聚焦首要目標；

　　2、先安人后做事；

　　3、確立關鍵，展開行動。

　　那么，電話行銷業績的倍增那一定是必然的。