自1998年聯絡呼叫中心開始進入國內開始，在經歷了漫長的市場培育和發展之后，截至2003年底，中國聯絡呼叫中心的座席總數已超過200000個，預計仍在以每年超過20%的速度快速發展。在這6年多漫長的過程中，中國的聯絡呼叫中心企業及不同企業的聯絡呼叫中心逐步發展并開始走向成熟期；在此階段，伴隨著聯絡呼叫中心內部管理機制的建立及完善，不少聯絡呼叫中心出現了以下的典型癥狀：一是從業人員看不到希望導致對工作的厭倦、二是部分聯絡呼叫中心頻繁的短期項目給從業人員帶來很大的不確定性壓力、三是資深從業人員及基層管理人才的流失。 　　面對持續不斷的招聘和流失、服務水準的波動，部分聯絡呼叫中心管理者的目光開始轉向員工的職業生涯發展規劃；同時也認識到通過幫助聯絡呼叫中心從業人員具體設計及實現其個人合理的職業生涯計劃, 不僅協調了員工個人的目標與企業發展愿景，而且有助于形成更有凝聚力的服務隊伍，更有效地調動員工的積極性和創造性。 聯絡呼叫中心進行員工職業生涯規劃的原因： ·部分聯絡呼叫中心缺乏對人員的能力開發和個人發展指導，這使員工無歸屬感和目標，員工的工作動力僅來源于自身的發展目標和責任感; ·由于工作性質的枯燥，部分在聯絡呼叫中心工作多年的從業者對于現有工作已經缺乏積極性和主動性,只以不犯錯誤來要求自己; ·聯絡呼叫中心內部一線員工多處于迷茫狀態，部分聯絡呼叫中心頻繁的短期項目給從業人員帶來很大的不確定性壓力，如果有更好的機會,部分員工將會立即選擇離開; ·部分長期項目出于客戶及穩定的需要，基層管理人員極少變動，這也使部分員工感到聯絡呼叫中心內部的升遷幾乎沒有希望; ·如不進行職業發展規劃,將存在更多人員流失的隱患; 為員工設計職業生涯發展計劃的好處： ·可以更深地了解員工的興趣、愿望，以使他能夠感覺到自己的工作是受到重視的，從而促使其發揮更大的主動性； ·由于管理者和員工有更多的時間溝通，使得員工產生積極的上進心，從而為聯絡呼叫中心的工作做出更大的貢獻； ·由于了解了員工希望達到的目的，管理者可以根據具體情況來安排對員工的培訓及指導； ·可以適時地用各種方法引導員工進入聯絡呼叫中心新的工作領域，從而使個人目標和聯絡呼叫中心的目標更好地統一起來，降低員工的失落感和挫折感; ·能夠使員工看到自己在這個企業及行業內發展的希望、目標，從而達到穩定員工隊伍的目的。 聯絡呼叫中心員工職業生涯發展計劃的三個方向： ·縱向發展：即聯絡呼叫中心員工職務等級由低級到高級的提升，如由CSR到TL，由TL到SP等； ·橫向發展：員工在同一層次不同職務之間的調動，如由INBOUND客服代表轉崗至OUTBOUND客戶服務代表；由業務管理到品質管理等，此種橫向發展可以發現員工的最佳發揮點，同時又可以使員工自己積累各個方面的經驗，為以后在聯絡呼叫中心行業內的發展創造有利的條件； ·向聯絡呼叫中心核心方向發展：雖然職務沒有晉升，但是卻擔負了更多的責任，有了更多的機會參加更有挑戰性的工作，如掌握多項技能的資深客服代表、聯絡呼叫中心內部培訓專家、服務客戶產品專家等。 一些具體的方法： 　　1） 通過對聯絡呼叫中心行業發展現狀的介紹，使員工認識到在行業內發展的巨大機會，使其認識到這不僅僅是一份工作，更始一份職業，引發員工在行業內發展的興趣，這將是促進從業人員職業生涯規劃的內因； 　　2） 實行聯絡呼叫中心內部的導師制，這樣不僅能充分調動老員工的榮譽感和責任感，而且能迅速幫助新的聯絡呼叫中心從業人員進入角色，減少壓力； 　　3） 建立客戶服務代表的發展規劃，如星級代表的晉升與淘汰； 　　4） 更多的知識和技能培訓，對于新入職人員主要為與工作密切相關的培訓，以幫助其適應并掌握新的工作，對于老員工，更多的進行提升技能的培訓和管理培訓，以便為其下一步的發展作好準備； 　　5） 有意識地進行聯絡呼叫中心內部管理人員的培養，為其創造更多的學習機會，如建立聯絡呼叫中心讀書社、聯絡呼叫中心知識庫等； 　　6） 更多的工作輪換和內部的工作拓展； 　　7） 在聯絡呼叫中心的組織設計上，除了分層級設定管理職位外，適當增設一些可發揮員工潛力的"虛擬職位"； 　　8） 對于有條件的企業，可以引導資深從業人員從單純的聯絡呼叫中心領域向CRM領域拓展。 　　通過建立聯絡呼叫中心內部工作人員職業發展規劃，根據工作人員各自的優缺點進行有針對性的指導和培訓，給予員工更多的個人發展機會，不同程度地滿足員工的發展需求，不僅能夠充分挖掘聯絡呼叫中心現有工作人員的潛力，投資于最具潛力的人員，而且能夠有效促進聯絡呼叫中心總體目標的實現。