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電話營銷從20世紀70年代發展至今，由于其獨特的溝通特點，使得早期采用電話營銷方式的企業獲得了強大的競爭優勢，無論是在T、金融乃至現代的零售及電子商務領域，都出現了杰出的代表性公司，本章就介紹幾家有代表性的公司的電話營銷應用實踐。說起電話銷售，就不得不談起戴爾。戴爾計算機公司在1984年由邁克爾·戴爾創立，目前已成為全球領先的計算機系統直銷商，躋身業內主要制造商之林。戴爾公司在全球34個國家設有銷售辦事處，其產品和服務遍及170多個國家和地區。戴爾公司總部位于美國得克薩斯州，還在中國香港、日本川崎、英國布萊克內爾等設立地區總部，負責相應區域的業務。另外，戴爾在1998年開始進駐中國廈門。戴爾公司設計、開發、生產、營銷、維修和支持包括外圍硬件和計算機軟件等在內的廣泛產品系列。每一個系統都是根據客戶的要求量身定制。戴爾公司通過直接訂購模式，與大型跨國企業、政府部門、教育機構、中小型企業以及個人消費者建立直接聯系。戴爾公司是首家向客戶提供免費直撥電話技術支持，以及第二個工作日到場服務的計算機供應商。直線訂購模式使戴爾公司能夠提供高價值的技術方案：系統配置強大而豐富，性能表現物超所值。同時，也使戴爾公司能以更富競爭力的價格推出最新的相關技術。在長期與眾多客戶的直接交流中，戴爾公司掌握了客戶需求的第一手資料。戴爾公司提供廣泛的增值服務，包括安裝支持和系統管理，并在技術轉換方面為客戶提供指導和服務。走入戴爾，你能看到倉庫式的辦公環境，數千平米的空間一眼望去，數百個頭戴電話耳機的電話銷售代表緊張忙碌地與客戶交談，每天處理成千上萬個電話，把計算機直接賣給客戶。毫無疑問，戴爾的電話營銷是相當成功的。拋開它成功背后的一些因素諸如其高效的供應鏈管理和生產流程不談，其獨特的直銷體系毫無異議是其成功至關重要的因素，而其中電話營銷是非常重要的溝通媒介。戴爾公司利用互聯網與電話營銷結合，進一步推廣其直線訂購模式，一直處于業內領先地位。戴爾在1994年推出了www。dell。com網站，并在195年加入了電子商務功能推動商業向互聯網方向發展。今天，基于微軟公司 Windows nt操作系統，戴爾運營著全球最大規模的互聯網商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40%~50%。戴爾PowerEdge服務器運作的www。dell。com網址包含80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統。戴爾曾不止一次地宣稱過它的黃金三原則，即堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結盟。一、堅持直銷戴爾的營銷模式被稱為直銷，在美國一般稱為直接商業模式( direct buusinessmode)。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯系的渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然后由戴爾按單生產。戴爾所稱的直銷模式實質上就是減少、消滅中間商。戴爾公司主席邁克爾·戴爾在其所著的書中解釋說：在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即制造商銷給經銷商，經銷商再銷給顧客；而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊伍，他們完全面向顧客。其他企業必須保持高庫存量，以確保對分銷和零售渠道的供貨；而由于我們只在顧客訂貨時生產他們所需要的產品，因此沒有大量的庫存占用場地和資金，沒有經銷商和相應的庫存帶來額外成本，所以我們有能力向顧客提供更高價值的服務，并迅速擴張。而對每一位新顧客來說，我們能收集到更多他們對產品和服務需求的信息戴爾直銷有如下幾個特點。 (一)細分市場的客戶管理方法大多數公司主要是做產品細分，戴爾公司則在此之上又增加了顧客細分。隨著對每一個顧客群認識的加深，對于它們所代表的財務機會能夠更精確地衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，并與其他市場做比較，就可以制訂出日后的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。戴爾認為分得越細，我們就越能準確預測顧客日后的需求與其需求的時機。取得這種策略性的信息后，便可與供應商協調，把信息轉換為應有的存貨。由于省去了中間商環節，戴爾直接面對客戶，有利于雙方加深理解，客戶得到了自己最想要的計算機，而戴爾對客戶的需求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務。細分化的做法解決了戴爾公司自創立以來的困擾：如何在逐漸擴大的同時還能維持穩定而持續地成長。《哈佛商業評論》的研究顯示,1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業組織和消費者在內的小型顧客。當年公司的資產為3億美元；到1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到了120億美元。成長后會與顧客脫節一直是不少大公司的通病，而戴爾每一次的業務細分，卻都能更深入地了解各顧客群的特別需要，確實是個奇跡。我們的目標是要做到比顧客更了解他們自己的需求。戴爾說。 (二)戴爾直銷模式的競爭優勢直銷關注的是與顧客建立一種直接的關系，讓顧客能夠直接與廠家互動。通過這種互動，不管是通過互聯網還是通過電話，或者與銷售員面對面互動，戴爾的顧客都可以十分方便地找到他們所需要的機器配置。這樣，戴爾可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。有了這樣一個直銷模式，顧客還可以享受到其他好處，比如，顧客能夠得到一種高價值的解決方案，因為戴爾堅持為顧客提供最新技術的計算機。每當英特爾公司(nte或微軟公司 Microsoft推出新的產品或軟件和硬件，戴爾隨即可以集成一種新的系統產品賣給顧客。這樣，由于顧客與戴爾之間有著一種直接的互動關系，他們可以讓戴爾按訂單制造出最新技術的定制計算機。與此同時，戴爾也將直銷模式引入服務領域。如果顧客的機器出了問題，只需撥一個全國統一的免費電話，戴爾的工作人員就可以直接在電話上為他解決問題。如果是硬件問題，戴爾可以直接上門維修，而且這種服務是全國性的。對于筆記本電腦，戴爾還有國際保證，例如顧客去新加坡開會，電腦出了問題，只要撥打當地的兔費服務電話，戴爾就會立刻派當地的工程師去解決問題。總體來說，通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，可以買到具有很好性價比的電腦，收到很好的投資回報，因為戴爾提供的是最新技術和最完善的服務。戴爾之所以致力于為顧客提供最新技術，是因為顧客通常可以從中得到兩大益處：其最佳性價比，同等價格可以買到更快速度的計算機，或者價格稍高一點但速度更快的第二，最新技術總是有更高的可靠性、穩定性和更多的性能。所以，對顧客來說，投資回報要髙得多。在服務方面，戴爾為顧客提供全國范圍的保修服務。通過直線銷售模式，戴爾能夠準確了解顧客信息，很好地為顧客服務。戴爾是很少幾個能夠提供現場服務的供應商之一。 (三)戴爾的技術支持戴爾建立了一個服務電話網絡。在中國，有94個免付費電話可以直接打到廈門工廠，目前，戴爾每個月在顧客免付費服務電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾有一個CT系統(計算機電話集成系統)，它可以對打入的電話進行整理，并檢查等候時間，因為戴爾要求不讓打進電話的顧客等候太長時間。戴爾每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據CT報告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客的電話。尤為重要的是，戴爾建立了一個顧客信息數據庫，其中包括中國所有顧客的信息。如果頤客打電話來咨詢，只需把計算機的序列號告訴服務的工程師，工程師把序列號輸入電腦，便能準確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，服務工程師在幫顧客解決問題時，就更為方便、快捷。多數時候，顧客提出的都是一些使用上的問題，戴爾可以在30分鐘內通過電話解決；只有大約兩成的問題是硬件問題，如果是硬件問題，戴爾的目標是在一周之內就能把問題解決好。現在，戴爾實現了這一目標的90%盡管這些成本都計入開支，戴爾依然能獲得可觀的利潤，因為通過直線銷售模式，節省了很多開支。采用非直線銷售模式的企業要花費很大的精力去培訓和支持其代理商，而且需要保持2~3個月的庫存量。戴爾沒有庫存，只有當顧客下訂單時才生產，這樣能夠保持很好的現金流量二、摒棄庫存看直銷和分銷的區別，最容易想到的就是庫存因素。在信息和技術高速更替的時代，如果說庫存也有生命的話，那么就應該如同曇花開謝一般短暫。傳統分銷渠道代理是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，以這種方式來保證所謂的零庫存。而直銷模式同樣不可避免地遇到庫存的問題。戴爾所謂的要摒棄庫存。其實是說過了頭，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實質是兩個方面：其一是庫存管理的能力；其二是與零件供應商的協作關系。但在第二點上，戴爾說得非常精彩：以信息代替存貨。與供應商協調的重點就是精準迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫存并進一步縮短生產線與顧客家門口的時空距離的方案。按單生產可以使戴爾實現零庫存的目標，而零庫存不僅意味著減少資金占用的優勢，還意味著減少作為計算機行業的巨大降價風險。直銷的精髓在于速度，優勢體現在庫存成本，特別是計算機產品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現得淋漓盡致，庫存成本是計算機行業最大的隱形殺手。根據調研數據，戴爾在全球的平均庫存天數可以降到7天之內，康柏的存貨天數為26天，一般計算機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯想集團是30天。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術提供給用戶。摒棄庫存(以信息代替存貨)是戴爾模式的核心。同樣做一件事，如果生產方式不同，那么就可能產生利潤空間，這就是商業模式的魅力。三、與客戶(包括顧客和供應商)結盟。與客戶結盟是直銷模式的優勢之處，戴爾對客戶和競爭對手的看法是：想著顧客，不要總顧著競爭。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看。在國內的渠道代理群中，過度的競爭已經是一個不爭的事實。戴爾創新的顧客服務形式就是貴賓網頁。這8000個迷你網站是戴爾針對每一位重要顧客的特定需求，精心設計的企業個人計算機資源管理工具。企業顧客可以在這些網頁上找到其慣用的個人計算機規格與報價，并上線訂購，同時還可以進入戴爾的技術支援資料庫下載資訊，為負責管理企業計算機資源的員工省下許多寶貴的時間，深受企業用戶的歡迎。戴爾電腦目前正以每個月增加1000個貴賓網頁的速度，為顧客提供便利，進而增加顧客的忠誠度。與供應商結盟也是戴爾的優勢。戴爾的直銷運營模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在7天以下。戴爾現在計劃與供應商共享這樣的優勢，也用網絡為重要的供應商提供每小時更新的資料。例如，英特爾公司過去每星期送一次貨，現在每星期送三次。戴爾與供應商原料進貨之間的聯結是其成功的關鍵。這個聯結越緊密有效，對公司的反應能力越有好處。產品流通到市場的重要性主要體現在兩個方面：第一，購買者與供應商之間的競爭價值可以共享；第二，無論是哪一種新產品，能否快速地流通到市場上都攸關公司的生死和市場份額的趨勢。戴爾的需求量是由顧客需求而定的，前置期通常在5天之內，而其手邊的原料只有幾天的庫存。但通過網絡技術與供應商之間保持的完善溝通，戴爾始終可以掌握庫存情況與補貨需求。

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