看后深有感觸。人類生活正處在日新月異的發(fā)展中，《世界是平的》一書中倡導我們需要積極思考中國企業(yè)如何在全球化的經(jīng)濟背景下通過創(chuàng)新，超越自己在世界格局中制造者的角色，通過關注點的轉(zhuǎn)移，承載更快，更深遠的發(fā)展。由此聯(lián)想到呼叫中心產(chǎn)業(yè)，在這個朝陽產(chǎn)業(yè)中，我們可以通過哪些創(chuàng)新行動提升呼叫中心自身的效率，價值和產(chǎn)業(yè)鏈中的地位呢？
前文《呼叫中心的設計與規(guī)范》中提到呼叫中心的可持續(xù)發(fā)展需要建立自己的呼叫中心文化。它有三個組成部分：核心價值、愿景和使命。而文化的衍生物戰(zhàn)略，明確了呼叫中心的具體發(fā)展方向，是組織行動的綱領。戰(zhàn)略的目標往往在于通過自身績效的提高建立競爭優(yōu)勢，增加客戶黏度，提高企業(yè)收益等。但戰(zhàn)略卻不是一成不變的。當自己提供的產(chǎn)品或者服務質(zhì)量逐漸被其他呼叫中心所同質(zhì)化，客戶依賴度下降的時候，我們就必需重新審視自己的戰(zhàn)略，通過新的舉措再次獲得競爭中的領先。
舉個實際發(fā)生的例子。眾多跨國企業(yè)往往在營收達到四百億美元以上時就會碰到一個發(fā)展瓶頸。惠普在1998年也奇怪的陷入了這個發(fā)展怪圈中。兩年前還有30%的發(fā)展率，當年像乘過山車般下滑到了3%。當時上任的CEO卡莉.費奧麗娜針對惠普的具體情況結合調(diào)研結果，制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，簡稱3C戰(zhàn)略。它強調(diào)的內(nèi)容有三點：客戶驅(qū)動，競爭強化和將變革變?yōu)槌Ａ俊?/div>
我們服務的客戶是誰？
這些客戶需要怎樣的服務和產(chǎn)品？
我們怎樣才能有效地提供滿足這些客戶要求的服務和產(chǎn)品，并能讓自己服務的客戶在感知上區(qū)別與使用其它呼叫中心的經(jīng)歷？
我們現(xiàn)在面臨的大環(huán)境是什么樣子的？
我們的競爭對手是誰，所處怎樣的形勢？
和競爭對手相比我們的優(yōu)勢是什么，劣勢又在哪里？
客戶驅(qū)動就是要根據(jù)客戶，市場，品牌打造自己的產(chǎn)品，不能閉門造車；競爭強化就是要提高自己的行動速度，在競爭對手快速更新自己理念的時候，從速度上不落后對方的同時從品質(zhì)上超越對方；將變革變?yōu)槌Ａ烤褪菑娬{(diào)不斷創(chuàng)新。讓自身的變化順應時代潮流；有了新的戰(zhàn)略目標是不是一定代表成功呢？我相信大家的回答會和我一樣是否定的。為什么呢？因為只有好的戰(zhàn)略被證明可執(zhí)行，同時確認被執(zhí)行時，它才能帶來期望的效果。
所以戰(zhàn)略創(chuàng)新的背后是一份詳細的行動指南，它通過針對現(xiàn)有流程的改進得以體現(xiàn)。舉例來說當我們?yōu)榱烁玫姆湛蛻簦瑢⒄趫?zhí)行的5*8服務時間改成7*24時，相應的流程也必須跟著改變，他涵蓋了業(yè)務處理流程、業(yè)務監(jiān)控流程和人員配備與排班流程等。當我們完成戰(zhàn)略和流程創(chuàng)新后，我們需要找到正確的人來實施他們。
美國奧斯邦電腦公司從1981年起，也像蘋果電腦公司一樣，面向市場提供便攜式個人電腦，在短短的18個月內(nèi)，銷售額就增至1億美元。然而到1983年，該公司卻破產(chǎn)了。這個案例背后的故事：一項好的戰(zhàn)略需要考慮企業(yè)自身的執(zhí)行力，不能停留于紙面，不然戰(zhàn)略計劃必然流于失敗。
系統(tǒng)與應用工具創(chuàng)新
系統(tǒng)與應用工具創(chuàng)新可以幫助呼叫中心提高價值實現(xiàn)的能力，通過工作效率的改善，工作方式的更新，成本的節(jié)省帶來更多的競爭優(yōu)勢。
放眼世界，促進全球化變革的10大動力有6個和技術相關（例如Windows操作系統(tǒng)的建立，Web的出現(xiàn)等），還有一個是已經(jīng)在呼叫中心耳熟能詳?shù)拿~：外包。
就呼叫中心的技術發(fā)展而言，我們又經(jīng)歷了哪幾個階段呢？概括來說有三個：
基于傳統(tǒng)電話交換機
基于電腦語音板卡
基于IP技術一體化
除了呼叫中心產(chǎn)業(yè)的主流變化以外，每個呼叫中心可以根據(jù)自身的特點或者業(yè)務需求，設計符合自己要求的系統(tǒng)與應用工具。比如知識庫，CRM系統(tǒng)，業(yè)務監(jiān)控系統(tǒng)，排班系統(tǒng)，員工信息管理系統(tǒng)等。
有這樣一家呼叫中心，它的一項業(yè)務是為一家世界知名的軟件公司提供售后的技術支持服務。業(yè)務開始之初，每一通電話的平均處理時常在40分鐘左右。當時采取了一項重要的舉措就是建立知識庫，將每一個成功解決的電話由專人整理成腳本，存放到知識庫中。隨著腳本數(shù)的增加，對內(nèi)容按照不同的問題類別分類，同時增強知識庫的搜索功能，評分功能。經(jīng)過3年時間，在管理人員和座席代表的共同努力下，現(xiàn)在每一通電話平均處理時長已經(jīng)可以控制在25分鐘左右，同時對人員的素質(zhì)要求也有明顯下降。
還有一家呼叫中心，它將業(yè)務監(jiān)控做進了系統(tǒng)，而不是大家通常所見到的通過Excel來記錄業(yè)務監(jiān)控成績。它的好處顯而易見：
根據(jù)業(yè)務量分布來隨機選出每周需要進行業(yè)務監(jiān)控的事件。隨后系統(tǒng)自動把這些事件分發(fā)給每一個質(zhì)量監(jiān)督員，并提醒監(jiān)督員按時完成每周的打分任務。
在打分的時候可以通過同一個系統(tǒng)同時聽語音信息和看事件記錄。
在評分結束后，系統(tǒng)會自動發(fā)一封郵件到相關代表處。其中包含了評分的所有細則，評語和改進建議。
所有歷史數(shù)據(jù)將被保存在系統(tǒng)中。便于日后的校驗和參考。
系統(tǒng)自動生成報表，方便管理者進行數(shù)據(jù)分析，并采取行動。
綜上所述，我們應該鼓勵系統(tǒng)與應用工具創(chuàng)新。當然在創(chuàng)新的時候，我們必須要考慮以下兩個因素：
創(chuàng)新的結果要與內(nèi)部運營和客戶相聯(lián)系；
創(chuàng)新要有明確的流程來控制，并有專人負責審核。減小因為創(chuàng)新帶來的風險。
新服務/方案開發(fā)與執(zhí)行
呼叫中心在為客戶提供服務的同時，需要從不同來源（例如針對現(xiàn)有客戶進行的滿意度調(diào)查，信息反饋，，潛在客戶需求調(diào)研，產(chǎn)業(yè)會議和相關研究報告等）收集信息，識別客戶短期和長期的期望值，找出一種全新的方式為客戶提供服務。例如從原有的單一化電話服務，轉(zhuǎn)為多媒體服務。讓客戶不單可以通過電話尋求幫助，而且可以通過網(wǎng)絡連接，視頻交流等多種手段聯(lián)系到我們的專業(yè)人員。
在制定和執(zhí)行新服務/方案的時候，我們要考慮以下四個因素：
新服務/方案的制定要結合呼叫中心自身的戰(zhàn)略目標，公司資源，執(zhí)行能力等。
在執(zhí)行新服務/方案前一定要設計為其服務的業(yè)務運營流程和業(yè)務支撐流程。
在執(zhí)行新服務/方案前一定要明確客戶的目標值，并設計相應的關鍵績效指標，考核方法和獎懲方法。
呼叫中心必須對新服務/方案的實施設定里程碑。并嚴格審核，跟蹤它的執(zhí)行狀況以確保新服務/方案符合預先設計。
曾經(jīng)參與過某一呼叫中心在原有業(yè)務形態(tài)上開發(fā)聊天業(yè)務。為了控制新項目的風險，我們將服務對象初期控制在了某一特定地域內(nèi)。同時預先設計了應急預案，項目章程和相關責任人。當項目正式啟動后，我們在初期每周都會開一次內(nèi)部會議，討論項目執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題和解決方案。雖然最終因為戰(zhàn)略改變，項目在一年半后結束。但是整個過程中運營團隊提供的服務質(zhì)量，項目執(zhí)行的平坦性都受到了客戶的好評。這也增強了該呼叫中心多維度運營的信心。
客戶生命周期管理
客戶生命周期就是客戶與企業(yè)建立業(yè)務關系從開始到結束的一個閉環(huán)過程。它往往分為幾個階段：
潛在客戶的識別；
促成客戶的購買意向；
為客戶提供服務爭取客戶的再購買；
聯(lián)系歷史客戶尋求新的機會。
雖然部分呼叫中心業(yè)務只涵蓋客戶生命周期的一部分，但越來越多的呼叫中心需要考慮客戶生命周期的整體管理。具體來說我們需要注意以下五點：
將客戶進行分類，針對客戶所處的狀態(tài)與所適用產(chǎn)品的交叉點，判斷應該采取怎樣的服務方式，并明確責任人。
識別高價值客戶，對于這類客戶采用定期關懷、VIP服務方式、跟蹤話務量變化等方法提升他們的忠誠度。
針對客戶進行滿意度調(diào)查，識別客戶對產(chǎn)品、服務的滿意程度和不滿意原因。并將信息及時反饋到相關部門。
建立流失客戶的數(shù)據(jù)庫，并進行客戶流失的原因分析。
關注競爭對手的情況，分析自己的營銷成功率，改善自己的營銷策略和腳本。
客戶價值挖掘
看過這樣一篇報道，已經(jīng)注冊的QQ賬戶大約為8億個，但是通過騰訊公司2007年財報來看，來自這8億賬戶的業(yè)務收入在7億元左右。顯然這8億賬號中大部分是無效用戶。相同問題存在于其他門戶網(wǎng)站比如搜狐，新浪等。由此要求企業(yè)需要挖掘客戶的價值，摒棄無效客戶，將有限的資源和關注度投入到為我們創(chuàng)造價值的客戶身上。
為了達到這個目的，我們需要做到以下幾點：
根據(jù)客戶為企業(yè)帶來的利潤多少區(qū)別對待客戶。針對有價值的客戶或者具有增長性的客戶進行交叉銷售或者向上銷售。
關注提升老客戶的滿意度而不是一味追求新客戶 (前文《呼叫中心的客戶體驗》中提到過：企業(yè)獲得一個新客戶的成本是保留一個老客戶成本的5倍)。
為客戶提供個性化服務，增加客戶體驗。
能否挖掘，維持客戶價值是檢驗一個企業(yè)是否成熟的重要標志。所以我們呼叫中心必須加強員工的服務意識，樹立先進的客戶管理理念，運用完善的CRM工具，把提升客戶價值作為我們的重要目標之一。
經(jīng)過五個月的連載，我們完成了對UCC能力成熟度模型中呼叫中心板塊管理架構的介紹。在下篇文章中我們將開始新的章程，將會對園區(qū)管理做一個解析。
