現場管理人員的角色與職責
呼叫中心現場管理是一個動態的管理過程，需要管理人員根據現場發生的實際情況，及時對問題進行預測，并采取必要的措施，解決現有問題的同時避免潛在的問題發生，因此，對于管理人員的經驗和管理能力都有很高的要求，參與呼叫中心 現場管理的人員包括.•班長(主管)、質檢人員、部門經理、高級經理等等，見下面所示。
班長(主管）： 班長(主管)是客戶服務過程中最主要的問題采集者、經驗傳遞者和工作監督者； 每天對座席人員的督導時間不 少于2小時
業務經理：部門經理是客戶服務過程中的領航員、問題的決策者、計劃的制定者和組織者 每天不少于1小時；每天親自參與服務的時間不少 于2小時
質檢人員：質檢人員是客戶服務過程中質量標準的制定者、質量監督員和問題預測者； 每天不少于2小時
高級經理；高級經理是客戶服務過程中的資源 保障者和關系協調員；每周不少于2小時
考慮到不同職務的人員在現場管理中的側重點和要求也有所不同，這里我們主 要來說班長(主管)業務經理質檢人員的角色職責，以及在現場管理當中擔當的作用。
班長(主管）： 班長(主管)要履行的職責看似簡單，但是要做好卻并不容易。先來分解主要內容: 完成呼入服務指標要求或呼出銷售定額和其他指定的業務目標；
及時將上級的指令傳達給座席，變成座席的行為；迅速將市場信息及座席的情 況反應給上級，供上級決策之用；輔導和帶領座席員工，以保證高質量客戶體驗及客戶滿意度，并領導座席人員 通過實現其個人目標而達成團隊的整體目標，座席人員嚴格遵循工作條例及操作規 程，保持高昂的員工士氣及良好的工作氛圍；
領導和提升座席員工的工作能力以滿足目前和今后的業務需要，并成為他們工 作和業務問題的專家和資源；
大部分呼叫中心的班組長(主管)，都是從座席當中的業務骨干晉升的，因此往 往很容易陷入一個誤區，就是過于強調自己的業務能力，習慣依靠個人的努力去完 成工作，救火現象普遍存在。因此在現場管理的工作當中，班組長(主管)應該注意 自己管理者角色的轉變，要從專材向通材慢慢轉型，從以往靠個人的努力實現個人 目標，轉變為組織好他人去實現團隊目標，從做具體的業務工作，轉型為參與更多 的監督、管理、輔導、培訓的工作。
業務經理 ：管理本部門及負責項目實施，完成上級部門的目標要求。 完成既定服務指標及其他指定的業務目標。決定及監督本部門的服務標準及個人指標。
有效管理班長(主管)、培訓師及其他管理人員，制定個人績效指標，給予充分 授權并幫助所帶領的管理團隊進行職業生涯規劃。向上級與委托單位匯報項目實施進展、實施中存在和暴露的問題，提出改進建 議并負責落實。
建立和完善業績評價標準與跟蹤系統，保證服務質量。
總體規劃項目進程，并保證人力資源最佳使用。
規劃管理，關注、收集客戶反饋，采取措施以保證客戶滿意度。
協調呼叫中心各項資源，處理現場突發事件。
組織階段性績效考核，對優秀員工進行表彰，組織團隊減壓和建設活動。
帶領布置呼叫中心現場環境，營造激勵、競爭的團隊氛圍。
業務經理掌控著整個團隊的發展和方向，負責制定業務部門目標和計劃，并有 效解決目標實施過程當中出現的問題。業務經理要善于發現將來可能出現的問題， 并將問題轉化為機會，作為計劃制定和計劃調整的依據。而在日常的工作當中，我 們往往發現業務經理難以抽出時間參與到實質的現場管理工作當中，但現場管理恰 恰是業務經理不能推卻的主要工作之一。要實現自我的角色與職責，業務經理除了 需要參與現場管理工作之中，還應該適當接聽客人的電話，以了解客戶的需求，了 解他們的期望值是否有所變化。而不應該把自己凌駕于客戶之上，或和客戶保持著 距離。因為只有通過接聽電話，才能真切了解到客戶的想法，才會去使用業務系統， 才能真切體驗到系統上和流程上的問題，知道座席的難處在哪里，從而制定相關的 規程和系統提升方案去幫助座席有效地解決問題。
質檢人員：
質檢人員的角色應該是發現問題、反饋問題、糾正問題。應該經常到現場，接 聽電話、和員工進行實時的溝通。在很多呼叫中心都會存在著這樣一種情況，就是 質檢人員對自己的角色認知清晰，但是座席卻往往對質檢人員的工作不能夠充分的 體諒，總是覺得質檢人員的主要工作就是找茬和扣績效分，而這直接影響到他們的 工資和獎金。所以往往客服人員會對質檢人員的工作或多或少都存在著一些抵觸情 緒，造成了不少質檢人員工作上的困擾。
那該怎樣去解決這一個問題呢？質檢人員可以通過以下手段完成閃亮轉身！
(1) 在錄音監聽的過程中，不單單要發現問題，在發現好的錄音時，也要給予 肯定、表揚，將信息反饋到班組長(主管)處或者走到現場中去，給予員工鼓勵。
(2) 質檢人員參與班前會的時候，可對前一天電話質檢當中發現的問題作共性 的點評，而對處理優異的服務、事例作出點名表揚，例如宣布每日質檢明星等。
(3) 定期舉辦好電話分享會，質檢明星之類的評比活動。
(4) 對于電話中表現欠佳的員工，通過質檢報告反饋給班組長(主管)、業務經理, 讓其主管或經理對落后的人員再進行個別輔導。
總體來說，可以給質檢人員的角色賦予更多地正面和激勵的作用，而將輔導的 工作更集中于班長(主管)身上。
我們的座席員，大都是一些剛出校門的年輕人，他們心理的成熟度和抗壓性都 不是太強、經常產生一些情緒上的波動是正常現象。有一位座席員在主管和其進行 面談溝通時就說過這樣的話：我們這些座席代表，就是在公司的最底層，每一個 部門的人都是我們的上級，我們上面有班組長(主管)的管理和督導，又有質檢時時 刻刻的監控，稍有不慎就被扣績效分，培訓導師又動不動就教育我們，我們就像是 食物鏈當中的低等生物一樣。這位座席的言語自然太過偏激，但是管理人員確實 需要檢討在現場管理工作當中，對座席人員情緒的引導是否足夠，而其中質檢人員 所充當質量把關和人員激勵為主的角色就更為重要。
