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客戶中心如何與社會(huì)的發(fā)展密切緊密聯(lián)系起來

當(dāng)今時(shí)代，人才是第一資源。在企業(yè)改革的進(jìn)程中和價(jià)值創(chuàng)造的要素中，人力資本已逐漸成為主導(dǎo)因素。而人力資本的提升，始終圍繞著企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和人員的特點(diǎn)變化，只有與之并行不悖的管理手段，才能充分發(fā)揮人力資本的主導(dǎo)作用。　　在新的時(shí)代面前，對(duì)客服中心而言，無論是業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，還是人員隊(duì)伍特點(diǎn)，均已產(chǎn)生了深刻的變化，這使得客服中心的人力資源管理，不得不經(jīng)受再一次的考驗(yàn)。從業(yè)務(wù)趨勢(shì)上看，隨著互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字技術(shù)等的快速發(fā)展，人們的交互方式、行為習(xí)慣、服務(wù)預(yù)期均已發(fā)生了變化，服務(wù)交互的智能化、碎片化，服務(wù)模式的場(chǎng)景化、柔性化，客戶需求的個(gè)性化、多元化，正推動(dòng)著客服中心沖刺進(jìn)入一個(gè)全新的時(shí)代。從員工隊(duì)伍的特點(diǎn)變化上看，由于集約化客戶服務(wù)的行業(yè)特點(diǎn)，員工職業(yè)倦怠期提前顯現(xiàn)，人員流動(dòng)流失率逐年走高，崗位變化路徑相對(duì)較窄，女性員工生育高峰集中出現(xiàn)，新生代員工價(jià)值取向多元，這些都為員工隊(duì)伍的建設(shè)帶來了新的課題。　　時(shí)代給我們帶來了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，也召喚著我們以更先進(jìn)的隊(duì)伍建設(shè)理念、更優(yōu)的勞動(dòng)組合、更高效的工作和更堅(jiān)定的信念，實(shí)現(xiàn)人力資源主導(dǎo)作用的提升，建設(shè)一支認(rèn)同服務(wù)、善于溝通、業(yè)務(wù)全面、陽光健康的員工隊(duì)伍，迎接全渠道服務(wù)中心、遠(yuǎn)程營(yíng)銷中心與共享聯(lián)接中心的發(fā)展變革。　　基于同發(fā)展共進(jìn)步的企業(yè)與員工共同體　　多年的實(shí)踐，讓一個(gè)理念備加清晰：那就是發(fā)展依靠員工，發(fā)展為了員工。面對(duì)客服中心轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵歷史機(jī)遇期，面對(duì)不平衡不充分的發(fā)展問題，我們依舊認(rèn)為，要依靠員工的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，通過企業(yè)的發(fā)展成就員工的進(jìn)步，二者共存共生，成為命運(yùn)的共同體。只有堅(jiān)持這樣的理念，才能有的放矢地做好員工隊(duì)伍建設(shè)的改革創(chuàng)新，保持我們持續(xù)變革的活力。　　以工商銀行為例，從1999年率先開通統(tǒng)一客服熱線，到集約化客服中心的組建，再到多渠道、多媒體、多業(yè)務(wù)服務(wù)方式的創(chuàng)新融合，一直堅(jiān)持人本、共進(jìn)的隊(duì)伍建設(shè)理念，讓員工看到服務(wù)的價(jià)值和工作的成效，熱愛自己的事業(yè)；讓員工收獲企業(yè)的成果和自我的成長(zhǎng)，堅(jiān)定發(fā)展的希望；讓員工感受企業(yè)的關(guān)愛和競(jìng)爭(zhēng)的公平，樹立積極的心態(tài)。　　基于客戶需求升級(jí)變化的勞動(dòng)優(yōu)化組合　　在新的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)生態(tài)下，客戶的需求解決向著移動(dòng)化、高效化升級(jí)，客戶的訴求內(nèi)容向著柔性化、多元化發(fā)展，客戶的行為習(xí)慣也逐步向著自助化、智能化渠道遷移，線上與線下、金融與非金融、自助與人工的邊界逐漸模糊。而以客戶為中心戰(zhàn)略的落地，是服務(wù)、產(chǎn)品不斷匹配客戶需求、超越客戶預(yù)期的過程。在這個(gè)過程中，從勞動(dòng)組合匹配的角度看，必須創(chuàng)新更加靈活高效的組織形態(tài)，培養(yǎng)員工縱向?qū)I(yè)、橫向綜合的知識(shí)結(jié)構(gòu)，搭建起可跨渠道、跨業(yè)務(wù)、跨地域的崗位職責(zé)體系，適應(yīng)客戶需求的變化。　　比如，具有開放、合作等互聯(lián)網(wǎng)特點(diǎn)的、更加柔性化的勞動(dòng)組合，當(dāng)客戶在對(duì)服務(wù)產(chǎn)品吐槽時(shí)，服務(wù)代表、產(chǎn)品經(jīng)理、工程師可以自發(fā)形成一個(gè)自組織工作圈，通過組織的自我管理和協(xié)作解決問題；再比如，伴隨著金融+生活+休旅+商務(wù)等金融+場(chǎng)景的深入，服務(wù)人員承擔(dān)起金融顧問、交叉銷售、活動(dòng)運(yùn)營(yíng)等多重角色，形成管家式、多技能的柔性化勞動(dòng)組合。　　以工商銀行客服中心為例，圍繞客戶的需求變化，探索建立了與網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理的線上線下一體化服務(wù)營(yíng)銷組織圈，組建了機(jī)器教練、理財(cái)專家、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、信息分析、營(yíng)銷訓(xùn)練營(yíng)、個(gè)貸催收等多個(gè)團(tuán)隊(duì)，開展了寬泛式的崗位體系建設(shè)，設(shè)計(jì)搭建了涵蓋人員、課程、形式、機(jī)制和平臺(tái)的五位一體培訓(xùn)體系，靈活運(yùn)用交流鍛煉、業(yè)務(wù)外包等多種用工形式，正逐步構(gòu)建起自適應(yīng)客戶需求變化的勞動(dòng)組合生態(tài)。　　基于企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的人才培養(yǎng)選拔機(jī)制　　伴隨著人工智能、5G互聯(lián)、線上線下聯(lián)動(dòng)等全新技術(shù)和模式的逐步成熟，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式正面臨著顛覆性的撞擊。特別是網(wǎng)絡(luò)倍增、成本去零、時(shí)空坍縮等效應(yīng)的出現(xiàn)，使得全量客戶的服務(wù)營(yíng)銷成為可能，曾經(jīng)奉行的二八法則，也已經(jīng)因?yàn)殚L(zhǎng)尾客戶的規(guī)模效應(yīng)而被顛覆。面對(duì)新的形勢(shì)，工商銀行也提出了全量客戶拓展的發(fā)展理念，積極挖掘傳統(tǒng)長(zhǎng)尾客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)。　　客服中心作為銀行接觸客戶的重要渠道，在全行戰(zhàn)略的指引下，必將越來越多地承擔(dān)起全量客戶經(jīng)營(yíng)的職責(zé)，既保障工行服務(wù)形象的提升，又做好客戶/用戶的盤活。作為集約化中心，又有著35歲以下員工占比超過85%、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)水平相對(duì)均衡、管理策略適應(yīng)度高等優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)槿锌蛻艚?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略落地提供有力保障，需要持續(xù)挖掘人員的潛力，加速選拔培養(yǎng)一批與全行戰(zhàn)略相匹配的人才隊(duì)伍。　　在實(shí)踐中，工商銀行客服中心一直堅(jiān)持客戶分層服務(wù)的策略，配套了相對(duì)完善的人才選拔培養(yǎng)體系，搭建了新員工蒲公英成長(zhǎng)之旅培訓(xùn)選拔平臺(tái)，建立了五橫三縱的人才培養(yǎng)模型，探索了貫穿整個(gè)職業(yè)發(fā)展平臺(tái)的培養(yǎng)學(xué)習(xí)路徑，作為全行的人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備基地向集團(tuán)內(nèi)輸送了多批優(yōu)秀人才，選拔組建了貴賓客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)銀客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)、文字渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)、遠(yuǎn)程客戶運(yùn)維團(tuán)隊(duì)等，有力支撐了中心不同階段的重要戰(zhàn)略落地。　　基于互聯(lián)網(wǎng)模式的服務(wù)評(píng)價(jià)與員工激勵(lì) 　　購物評(píng)價(jià)、用車點(diǎn)贊、快遞打賞、住店曬圖、直播送禮等這些互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)模式下的服務(wù)評(píng)價(jià)方式，極大提升了用戶的參與感和服務(wù)效果的可視化，并無縫融入到了場(chǎng)景中，是互聯(lián)網(wǎng)精神的充分體現(xiàn)。與之相類似，銀行呼叫中心人員每天應(yīng)對(duì)著海量的客戶訴求，這些內(nèi)容循環(huán)往復(fù)、直面客戶、事后評(píng)價(jià)，既鏈接著生活場(chǎng)景，又鏈接著金融場(chǎng)景，而且具備著金融理財(cái)、價(jià)值增值等高附加值的內(nèi)容，但我們對(duì)于每一次服務(wù)的評(píng)價(jià)卻依然保留著傳統(tǒng)方式，缺少對(duì)客戶的代入感，從而難以復(fù)制互聯(lián)網(wǎng)模式下的評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用。　　因此，要充分發(fā)揮服務(wù)代表在場(chǎng)景中的獲客、活客、黏客、聚客的重要作用，必須借助互聯(lián)網(wǎng)共融、共通、共享的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新符合銀行客服自身實(shí)際的互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)的服務(wù)評(píng)價(jià)方式，以及評(píng)價(jià)結(jié)果在員工薪酬分配、績(jī)效考核、晉升發(fā)展等方面的應(yīng)用，創(chuàng)新客服人員隊(duì)伍的考核激勵(lì)和薪酬管理，比如業(yè)務(wù)搶單、服務(wù)分享、營(yíng)銷打賞等，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)客戶體驗(yàn)的升級(jí)。　　客服中心一方應(yīng)面積極探索符合互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的服務(wù)評(píng)價(jià)方式，另一方面應(yīng)深化自身的考核和薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)，比如，工行客服中心探索了兼有服務(wù)和營(yíng)銷雙職能崗位的績(jī)效激勵(lì)方法，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)及個(gè)人指標(biāo)中營(yíng)銷利潤(rùn)、信息價(jià)值、客戶活躍度等數(shù)據(jù)的提升，引入寬帶式和自助式薪酬管理模式，有效發(fā)揮了績(jī)效管理指揮棒的重要作用，激發(fā)了員工創(chuàng)業(yè)干事的熱情。　　基于共同目標(biāo)理想信念的企業(yè)文化共識(shí) 　　在與客戶的直接交互中，客服中心員工的服務(wù)態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)等直接投向客戶，直接影響了客戶的行為感受，也直接決定了銀行的品牌形象。而對(duì)于員工而言，從事客戶服務(wù)工作需要適應(yīng)相對(duì)單一的勞動(dòng)內(nèi)容、需要妥善處理各種負(fù)面情緒、需要克服高強(qiáng)度的工作壓力，這些都與目前90后、95后員工相對(duì)多元化、自由化的價(jià)值取向和職業(yè)觀念相沖突。特別是在北上廣等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，對(duì)于新生代員工的招、選、育、留已經(jīng)成為了集約化中心建設(shè)的新難題。　　想要把員工的心留住，從根本上解決員工職業(yè)倦怠等問題，就要幫助員工共同樹立一致的目標(biāo)、理想和信念，形成相對(duì)固定的行為規(guī)范和準(zhǔn)則，傳承優(yōu)秀的精神品質(zhì)和文化基因，達(dá)成一致的文化共識(shí)。　　在實(shí)踐中，工商銀行客服中心于2018年正式發(fā)布了中心的特色文化體系，提出精誠(chéng)共進(jìn)的核心文化理念，明確了建設(shè)客戶青睞、全行認(rèn)可、員工滿意的國(guó)際一流中心的愿景以及讓卓越金融服務(wù)觸手可及的根本追求，提出了未來的行動(dòng)綱領(lǐng)，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成了推動(dòng)客服中心持續(xù)發(fā)展和員工價(jià)值提升的強(qiáng)大動(dòng)力。　　客服中心的每一次躍進(jìn)、每一次升華，無不得益于人員隊(duì)伍的支撐，無不鐫刻著先進(jìn)人力資源管理的烙印。在向著國(guó)際一流客服中心不斷前行的過程中，基于時(shí)代特征的理念、組織、崗位、績(jī)效、培訓(xùn)、文化等多方位的人力資源管理創(chuàng)新，將培育出更加優(yōu)秀的人員隊(duì)伍，推動(dòng)客戶體驗(yàn)的升級(jí)，保障企業(yè)戰(zhàn)略的落地。

標(biāo)簽：欽州東莞德陽新疆銀川黔南佳木斯來賓

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