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服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控三角平衡法是指從外部監(jiān)控、內(nèi)部監(jiān)察和數(shù)據(jù)管理三方面的數(shù)據(jù)來了解一家呼叫中心的運(yùn)營情況，例如了解外部客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的滿意程度來調(diào)查服務(wù)質(zhì)量水平的高低，通過內(nèi)部監(jiān)察來了解員工服務(wù)能力以及企業(yè)管理能力，通過大量數(shù)據(jù)的分析，找出存在的規(guī)律，從而找出問題的預(yù)防措施。三個(gè)角度是互相平衡鼎立的關(guān)系：

圖1 服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控三角平衡法測評模型 (1)外部監(jiān)控從外部客戶的角度來內(nèi)窺呼叫中心內(nèi)部運(yùn)營管理水平，主要考察三個(gè)維度客戶進(jìn)入呼叫中心難易程度。直接考察的是呼叫中心的接通率、服務(wù)水平，間接觀察的是該中心的排班、現(xiàn)場管理和人員工作負(fù)荷，同時(shí)了解系統(tǒng)的穩(wěn)定性。與座席代表溝通的感受。座席代表是否認(rèn)真傾聽，是否快速理解客戶表達(dá)的問題，是否使用同理心站在客戶的角度和立場分析問題。座席代表解答能力和提供解決方案能力。是否快速理解客戶的意思，并按照客戶的需求提出解決方案，或者推薦合適的服務(wù)或者產(chǎn)品。

在進(jìn)行外部質(zhì)量監(jiān)控的時(shí)候，企業(yè)需尋找客戶真正重視的東西，要對客戶進(jìn)行調(diào)研，確定互動(dòng)中對于客戶而言最為重要的因素，因?yàn)槠髽I(yè)重視的東西并不一定總是客戶重視的東西。接著起草或修改評估表，使其覆蓋所有客戶渠道、電話、電子郵件和聊天，確保調(diào)查表中的每個(gè)分類和問題分配的權(quán)重能夠恰當(dāng)處理客戶與企業(yè)優(yōu)先級的關(guān)系。在調(diào)查環(huán)節(jié)，可以采取的調(diào)查方法有很多，其中常見的是： ☆客戶回訪。針對企業(yè)滿意度情況設(shè)計(jì)客戶滿意度調(diào)研問卷，通過對每位客戶的回訪了解客戶的看法感受或建議。 ☆神秘客戶( Mystery Customer)。是由經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的調(diào)查人員在規(guī)定或指定的時(shí)間里扮演成客戶，對事先設(shè)計(jì)的一系列問題逐一進(jìn)行評估或評定的一種商業(yè)調(diào)查方式。了解客戶服務(wù)情況、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控、現(xiàn)場環(huán)境及其他可能導(dǎo)致危害的因素。 ☆上門回訪。主動(dòng)走出去，通過拜訪客戶的方式獲得客戶的意見反饋。 ☆員工意見調(diào)查。內(nèi)部員工接收到最多來自下游客戶的聲音，是企業(yè)內(nèi)部最了解產(chǎn)品或服務(wù)的客戶，向內(nèi)部員工進(jìn)行意見調(diào)查，也是非常有效的一個(gè)途徑。 ☆焦點(diǎn)小組( Focus Group)。又叫客戶意見召集小組，依據(jù)群體動(dòng)力學(xué)原理，邀請大約6~9名客戶對某一主題或某一項(xiàng)服務(wù)體驗(yàn)進(jìn)行深入討論。通過對參與者的引導(dǎo)和思維發(fā)散，收集客戶對問題的看法和意見。調(diào)查形式從渠道來劃分，常見的是： ☆電話。人工呼出回訪或者系統(tǒng)IVR調(diào)查 ☆現(xiàn)場接待。設(shè)定客戶接待日，從與客戶的交互過程中獲得客戶最真實(shí)的想法，或者通過接聽呼入電話的形式受理客戶的意見 ☆網(wǎng)站 ☆郵件 ☆傳真 ☆新興社交媒體，如微博、微信以上調(diào)研方法常用來收集客戶一般資料，調(diào)查客戶滿意度以及客戶忠誠度等情況。 (2)內(nèi)部監(jiān)察內(nèi)部監(jiān)察主要站在企業(yè)質(zhì)檢的角度，檢驗(yàn)一線座席代表的服務(wù)能力，主要包括四個(gè)方面： ①座席代表工作態(tài)度。考核員工是否使用禮貌用語對客服務(wù)，是否維護(hù)企業(yè)形象。 ②引導(dǎo)控制技巧?？己穗娫捒刂颇芰?，是否引領(lǐng)客戶，是否能控制電話溝通節(jié)奏。 ③一次聯(lián)系解決能力。是否能在一通電話里通過客戶的溝通了解客戶的需求和疑難，并給出正確的解決方案，解決客戶的問題。 ④呼入推介率。在做服務(wù)的同時(shí)，是否能推薦適合客戶的產(chǎn)品或者給出客戶正確的解決方案。質(zhì)量管理對于企業(yè)的作用是毋庸置疑的。當(dāng)下的社會(huì)信任危機(jī)與諸多的食品質(zhì)量問題不無關(guān)系，呼叫中心的質(zhì)量雖然從表面上看還沒到引起危機(jī)的地步，但實(shí)際上給客戶的真正感受決定了呼叫中心的價(jià)值所在，而這份感受就是質(zhì)檢存在的價(jià)值。質(zhì)檢并不是為了挑座席代表的錯(cuò)誤，而是要及早地發(fā)現(xiàn)問題，而發(fā)現(xiàn)問題更是為了使座席代表能夠更好地學(xué)習(xí)，從而不斷提高個(gè)人與整體的服務(wù)水平與質(zhì)量。如果質(zhì)檢的目的不是從公司、座席代表的角度去考慮，就可能成為一味地為找問題而找問題，而不是去分析問題。這樣，質(zhì)檢人員容易與座席代表成為對立面，不僅不利于質(zhì)檢工作本身，更不利于團(tuán)隊(duì)的分工協(xié)作，破壞團(tuán)隊(duì)凝聚力。所以，正確的呼叫中心質(zhì)量控制的目的是：從公司與客戶的利益出發(fā)，以幫助座席代表改善服務(wù)質(zhì)量為目的。實(shí)際工作中，流程管理七步成詩法適用于我們在做的質(zhì)量管理，從選題、收集與分析數(shù)據(jù)、尋找解決辦法，到評估與實(shí)施落實(shí)，將質(zhì)檢中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行定性，需要優(yōu)化質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)的，由質(zhì)檢組進(jìn)行優(yōu)化，需要優(yōu)化流程的提交流程負(fù)責(zé)人進(jìn)行流程的優(yōu)化或者標(biāo)準(zhǔn)化，待問題解決之后，繼續(xù)尋找運(yùn)營中發(fā)現(xiàn)的下一個(gè)問題，不斷進(jìn)行優(yōu)化、改善。

在整個(gè)質(zhì)量管理當(dāng)中，最關(guān)鍵的部分是在于第三步改進(jìn)流程。在很多管理優(yōu)秀的呼叫中心，流程定義得比較清楚，執(zhí)行得也還不錯(cuò)，可是由于外部環(huán)境或業(yè)務(wù)的變化導(dǎo)致現(xiàn)在的流程不能很好地實(shí)現(xiàn)呼叫中心的目標(biāo)，甚至如上述某管理人員一樣遇到各種新的間題。因此，TQM的著重點(diǎn)完全在于第三步：針對所遇問題如何改進(jìn)現(xiàn)有流程。為了更好地說明問題，舉個(gè)呼叫中心實(shí)際的例子來說明如何來做流程改進(jìn): 這是一個(gè)為公司產(chǎn)品提供售后服務(wù)的呼叫中心，每半年該呼叫中心都會(huì)成立幾個(gè)項(xiàng)目小組( target force)來對面臨的問題做流程改進(jìn)。本例是其中一個(gè)小組所做的工作，該小組主要由三部分人組成：負(fù)責(zé)人(公司的高層，副總經(jīng)理，有相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，他可以不參與具體的討論，但他是保證改進(jìn)措施得以實(shí)施的重要力量)、組長(有TQM經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目組織工作)和組員(來自于相關(guān)領(lǐng)域)。第一步：選題小組成立后，面臨的第一個(gè)問題是選取一個(gè)合適的要解決的問題。選題工作按照三個(gè)原則進(jìn)行：呼叫中心要迫切解決的問題，項(xiàng)目小組可控的問題(即不能大大超過項(xiàng)目小組可控的資源、權(quán)限)和在時(shí)間上可控的問題——（不能是在遙遙無期后才能見效的問題)。最終經(jīng)過頭腦風(fēng)暴，選定了一個(gè)問題—如何提高客戶對電話接通的滿意度，因?yàn)楹艚兄行拿媾R一個(gè)很重要的間題是客戶對電話接通狀況的滿意度不高，只有70%，有30%的客戶感到一般、不滿意和很不滿意。第二步：收集與分析數(shù)據(jù) 選題之后，項(xiàng)目小組嚴(yán)格按照統(tǒng)計(jì)理論組織了客戶抽樣調(diào)查來尋找原因。第三步：原因分析通過匯總的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，他們發(fā)現(xiàn)客戶不滿意的原因很多，于是選取了最大的五個(gè)原因，用柏拉圖做了分析，同時(shí)對于這最重要的五個(gè)原因又作了一次頭腦風(fēng)暴和魚骨圖分析。第四步：尋求解決辦法，計(jì)劃和實(shí)施項(xiàng)目小組接下來對列舉的眾多原因合并、歸類并再次進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，并就可控性、實(shí)施預(yù)期效果、實(shí)施費(fèi)用、是否可以由項(xiàng)目小組作決定優(yōu)先級等幾個(gè)方面對可以采取的行動(dòng)進(jìn)行逐項(xiàng)分析，指定相應(yīng)的實(shí)施負(fù)責(zé)人，制定相應(yīng)實(shí)施時(shí)間表，實(shí)施時(shí)長為三個(gè)月。第五步：評估實(shí)施效果三個(gè)月之后，各項(xiàng)改進(jìn)措施已經(jīng)實(shí)施完畢，并運(yùn)行了一段時(shí)間。項(xiàng)目組又組織了一次客戶滿意度調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)滿意度大幅上升，達(dá)到92%，超過了呼叫中心最初定立的指標(biāo)。第六步：流程標(biāo)準(zhǔn) 通過對相關(guān)流程的調(diào)整，將新的流程添加到呼叫中心流程手冊上，對相關(guān)的人員也作了說明和培訓(xùn)。第七步：重復(fù)下一個(gè)問題項(xiàng)目小組的工作表現(xiàn)得到了公司高層的高度贊揚(yáng)，項(xiàng)目小組也總結(jié)了在整個(gè)TQM改進(jìn)流程的過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，確定下一步的改進(jìn)目標(biāo)。至此，一個(gè)完整的改進(jìn)流程的七步完全完成。這是整個(gè)TQM中最復(fù)雜也是最重要的一步。呼叫中心運(yùn)用這種全面質(zhì)量管理的方法和概念來進(jìn)行管理，或許最終將發(fā)現(xiàn)它是一劑真正的靈丹妙藥。但是實(shí)際情況中管理者是否有這樣的困惑，內(nèi)部監(jiān)控的結(jié)果得分非常好，但是用戶投訴卻在增多，或者通過第三方調(diào)查得到的滿意度結(jié)果(外部監(jiān)控)與內(nèi)部監(jiān)控結(jié)果存在著較大的差距。這中間會(huì)有樣本取量等原因，有時(shí)也可能是由于內(nèi)部監(jiān)控的內(nèi)容與用戶的期望是不對應(yīng)的，這樣我們投入很大的精力進(jìn)行業(yè)務(wù)改善，但并不能改變用戶的感受，這豈不是很大的浪費(fèi)?為了避免這樣的事情，就要定期地將業(yè)務(wù)監(jiān)控的結(jié)果與滿意度調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行匹配分析。 (3)數(shù)據(jù)管理在質(zhì)量管理過程中，要堅(jiān)持實(shí)事求是，科學(xué)分析，尊重客觀事實(shí)，盡量用數(shù)據(jù)說話。真實(shí)的數(shù)據(jù)既可以定性反映客觀事實(shí)，又可以定量描述客觀事實(shí)給人以清晰明確的數(shù)量概念，可以更好地分析問題、解決問題，糾正過去那種大概、好像、也許、差不多的憑感覺、靠經(jīng)驗(yàn)、拍腦袋的工作方法。這樣，用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話，就可以樹立科學(xué)的工作作風(fēng)，把質(zhì)量管理建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。質(zhì)檢(或者說內(nèi)部監(jiān)察)第一階段是聽錄音，準(zhǔn)確打分；第二階段是能夠分析出個(gè)性中的共性并找到提升辦法；第三階段是能夠發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共性問題并帶領(lǐng)解決；第四階段是能夠從質(zhì)量的角度發(fā)現(xiàn)運(yùn)營的問題。質(zhì)檢價(jià)值的提升很多時(shí)候都要通過數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)分析得來。首先在質(zhì)檢報(bào)表的簡單分析中可看出每個(gè)人工作質(zhì)量的發(fā)展趨勢上升了還是下降了、變化的速度如何，從這些數(shù)據(jù)變化中可以看出什么問題、如何改善。其次，從個(gè)人的項(xiàng)目得分分析中可以看到個(gè)人的短板及長處，短板尤其需要引起現(xiàn)場管理及培訓(xùn)的重視，同樣的分析自然可以延伸到整個(gè)團(tuán)隊(duì)。第三，人與人之間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的比較，同比與環(huán)比都能夠看到管理方面的問題及提升方向，從質(zhì)檢結(jié)果中分析出來的個(gè)人的問題、團(tuán)隊(duì)的問題、運(yùn)營層面的問題都是質(zhì)檢價(jià)值的體現(xiàn)。數(shù)據(jù)管理主要是通過對數(shù)據(jù)的監(jiān)控與分析，運(yùn)用數(shù)據(jù)分析的科學(xué)方法，來找岀運(yùn)營過程中的異常情況?？冃е笜?biāo)要包含客戶類指標(biāo)、運(yùn)營支撐指標(biāo)與財(cái)務(wù)性指標(biāo)；且每個(gè)指標(biāo)要有明確的定義、目標(biāo)值與支持?jǐn)?shù)據(jù)： ①客戶類指標(biāo)要涵蓋質(zhì)量、效率、可達(dá)性與滿意度四個(gè)方面。目標(biāo)值要與呼叫中心運(yùn)營機(jī)構(gòu)文化與戰(zhàn)略、客戶及市場要求相匹配。 ②運(yùn)營支持指標(biāo)要涵蓋質(zhì)量、效率、可達(dá)性與發(fā)展四個(gè)方面。要為運(yùn)營支持指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)，并且能支持客戶類指標(biāo)的達(dá)成。 ③財(cái)務(wù)性指標(biāo)要能反映呼叫中心運(yùn)營機(jī)構(gòu)收入與成本支出的實(shí)際情況，通過財(cái)務(wù)性指標(biāo)可以證明運(yùn)營管理的有效性。 ④具體監(jiān)控指標(biāo)值應(yīng)該根據(jù)每個(gè)中心的情況和不同時(shí)期的考核重點(diǎn)而調(diào)整，通過數(shù)據(jù)管理做好質(zhì)量監(jiān)控的目的。

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