通常，我們看到一個團隊或整個企業的績效管理是由管理層和領導層通過所謂的目標管理來完成的。--設定一個目標，讓人們對其負責。如果達到了目標，就獎勵他們（然后設定一個更高的目標）；如果沒有達到目標，要么制定行動計劃，要么采取一些懲罰措施，比如撤銷獎金。

　　從理論上講，這很好而且大多數時候是有效的。但是，當我們熱衷于提高績效和獎勵優秀員工時，我們往往會忘記大部分團隊績效實際上來自于中間階層。我們獎勵表現最好的人，杰出員工，但是第二階層的人呢--那些比大多數人做得更好，但卻沒有得到很多獎勵的人？

　　以下是一個根據某項指標來衡量績效的項目或團隊的例子--比如說顧客滿意度（以調查中選擇滿意或非常滿意的顧客百分比來衡量）。衡量哪種指標不是這里的重點，它可以是任何績效指標或關鍵績效指標。

　　現在來看看績效的分布。它遵循一個典型的正態曲線，其中一些人做得很好，另一些人做得比較差。當然，所有企業都會有針對表現最差的人采取行動計劃（左邊用紅色標注出來的），他們約占總人數的10%，在以后的文章中我們來探討最后這部分人的行動計劃。

　　現在，向右看。在這個團隊中，大約有12%到15%的人超出了管理層對業績的期望（標注為綠色的），也就是說，他們超過了85%的人。所以，這些人將被祝賀，給予獎勵和獎金，甚至考慮被晉升。

　　毫無疑問，這一切都很好。但現在再看看：有一個相當大的群體，大約35%到40%，標注為淺綠色和黃色。黃色群體的表現比其他大多數人都好，事實上，甚至比整個企業的平均績效還要好。（這是一個典型的商業案例，目標相當高，只有少數人能做到。但通常原則就是如此，即使業績接近目標）。

　　看看那些淺綠色的群體，他們甚至比黃色群體的績效還要好。事實上，他們的績效比管理層的預期要好（82%）。他們已接近85%，但由于他們沒有進入前15%，所以他們沒有資格獲得任何獎勵或獎金。

　　他們沒有得到比其他人更好的表現的獎勵，因為他們不是最好的。

　　現在，你可能會說：等一下，事實上是他們沒有達到目標，不應該得到獎勵是正確的……你甚至會更進一步說，……這正可以激勵他們下一次更進一步，并努力達成目標。

　　但是，從員工的角度來看。假設你叫阿納亞，是這個項目的工作人員之一。在這個項目的許多團隊中，你是其中一個15人團隊的一員。你的績效是83%，屬于淺綠色組。你四處打聽，發現其他人的績效和你差不多。你似乎比別人強，但你知道自己不是深綠組的。

　　但是，當宣布激勵制度并舉辦獎勵活動時，你看到激勵獎勵大部分時間都是集中于一個或兩個人。你發現你的朋友也從來都得不到任何獎勵。慢慢地，你開始感覺到獎勵是無法獲得的，只局限于少數精英。你開始不再抱有幻想，而且這種情況每月都會發生。

　　接下來你知道的是，獎勵失去了激勵的能力。正如維克托·弗魯姆所說（期望理論），為了激勵人們，獎勵應該是可實現的。所以，我們認為提高目標能夠驅動績效，而實際上，它只是導致焦慮、壓力和遠離。

　　即使是領導和管理層，也要考慮到這一點。相較于超級明星，我們尋找的是更穩定、持續的表現。像板球一樣，這是一項團隊運動。我們既需要那些能沖刺數百次的人，也需要那些在猛擊中保持穩定的人，這樣平均水平才會不斷提高。所以，如果你的團隊中有40%的人現在是阿納亞那樣想法的人，那么你整個團隊的平均水平不久就要開始下滑了。

　　這是一個緩慢的定時炸彈。我們需要做點什么。

　　那么，我們應該怎么做？這是一個人員管理問題，所以我們通常沒有一次性的快速解決方案。方式方法有時會有效果，有時卻沒有。但我通常認為有三件事能做得更好。

　　看一下圖形分布，不單單只是最優秀的，也包括中間階層。

　　請記住，大部分的績效來自于中間的兩個階層，尤其第二個階層通常是整個團隊績效的關鍵。研究一下這一群人，了解他們是怎么樣的人，他們做什么，他們如何做他們的工作，以及可以做些什么使他們的績效向上移動。

　　通常情況下，我們會為那些標注為紅色的人們制定行動計劃，但不會針對中間兩個階層群體。但是，如果為這兩個群體制定行動計劃、訓練和指導，通常會對員工績效以及他們的敬業度和積極性產生很大影響。我已經在至少兩個客戶身上看到了這一點，并且它幫助員工保持穩定的績效提高。

　　為中間群體命名

　　幾乎總是這樣，積極性首先是由認可而非金錢回報驅動的。在我工作過的幾個地方，我發現管理團隊給這個中間群體起了吸引人、充滿抱負的名字，例如公路戰士、探索者等等，效果很棒。

　　為這個群體命名主要是要表達兩件事--他們比平均水平更好，以及他們還并沒有達成目標。為他們命名也間接地表明，您認識到他們是推動團隊整體績效發展的因素。

　　為這個群體制定一些行動計劃。把他們聚在一起。讓他們分享他們的想法。讓他們和表現最好的人搭檔，向他們學習。讓他們也幫助最后兩個階層的人改進，因為他們雖然不是最好的，但仍然是好于大多數人的。

　　聽起來過于自信，我想說的是，您需要看看您的激勵支出。我們在這個行業中看到了一些問題。有時候，管理者們試圖節儉，認為他們是在幫助公司。我見過這樣的情況：每年的獎勵和表彰預算的一半沒有使用，并被轉移到下一個財政年度。

　　有時候，激勵支出非常不穩定，只有2%的人得到了獎勵。我不是說您應該像在經濟學那樣看待基尼指數（衡量收入不平等的指標），但也許您應該考慮。關鍵是，這不是要增加激勵的支出，而是要有一個更公平的分配，這樣可以驅動和激勵員工，讓他們認為得到激勵是可實現的，讓激勵更有愛。

　　總而言之，給予中間階層的員工認可并獎勵他們（甚至是微薄的獎勵），可以提高整體績效和保持可持續發展。您也將開始看到團隊中大部分的員工的士氣有所提升。