從英國航空公司的CRM應(yīng)用過程，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營要進(jìn)行三個(gè)轉(zhuǎn)變：

　　一是要從宏觀轉(zhuǎn)向微觀的角度來看待客戶：

　　以前我們更關(guān)注的是企業(yè)的市場份額或者客戶數(shù)量，市場份額的增加幾乎無法揭示企業(yè)滿足其客戶需求的能力。它沒有表明客戶的需求是否得到了滿足，也沒有表明企業(yè)是否會(huì)獲得更多的利潤。許多企業(yè)通過大幅度的降價(jià)來增加自己的市場份額，這會(huì)讓企業(yè)面臨破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。相反地，如果一家企業(yè)關(guān)注的不是自己的市場份額而是其客戶的消費(fèi)份額情況，則這家企業(yè)的經(jīng)營狀況會(huì)好很多。

　　在CRM中，企業(yè)將其關(guān)注的焦點(diǎn)從寬泛的指標(biāo)（如市場份額）轉(zhuǎn)移到單個(gè)客戶指標(biāo)，如客戶的消費(fèi)份額（即客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的支出占總支出的比重）和客戶的終生價(jià)值。通過這樣一種微觀結(jié)構(gòu)下的信息跟蹤，我們可以更好地評(píng)價(jià)一個(gè)策略是否有效。比如說，如果一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的客戶消費(fèi)份額有所上升，則它可以得出一個(gè)滿意的結(jié)論，即客戶確實(shí)認(rèn)為它所提供的產(chǎn)品或服務(wù)要比其競爭對(duì)手的好，并且這些客戶將會(huì)繼續(xù)鐘情于該企業(yè)，并會(huì)購買它更多數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)。

　　二是客戶目標(biāo)的轉(zhuǎn)變：

　　即從服務(wù)盡可能多的客戶轉(zhuǎn)變到有選擇的客戶目標(biāo)：CRM強(qiáng)調(diào)的是客戶選擇的重要性。它承認(rèn)并非所有的客戶都具有相同的價(jià)值。80/20法則說明了這一情況，它指出只占全部客戶20%的高端客戶為企業(yè)貢獻(xiàn)了80%的收入。當(dāng)你看到嗜啤酒如命的人比那些不怎么喝啤酒的人多消費(fèi)了那么多啤酒，或者當(dāng)你看到那些頻繁出差的商務(wù)旅客比那些度假旅游旅客多座了那么多次飛機(jī)，你就不會(huì)對(duì)此感到奇怪了。一家航空公司從購買全額機(jī)票的商務(wù)艙旅客那里獲取利潤的同時(shí)，必然會(huì)損失掉一些通過向經(jīng)濟(jì)艙旅客提供高額折扣所能得到的利潤。因此，航空公司可以通過選擇旅客的方式獲取更多的利潤。

　　三是要從獲取客戶到保留客戶進(jìn)行轉(zhuǎn)變：

　　保留客戶所付出的成本要大大低于爭取新客戶所付出的成本，特別是保留忠誠客戶或那些具有較高盈利價(jià)值的客戶更是企業(yè)不得不花大力氣要做的事情。這樣的客戶值得企業(yè)為其采取一些代價(jià)較高的客戶保留措施，而那些不具有盈利價(jià)值的客戶則不值得企業(yè)保留。客戶保留策略并不是對(duì)所有客戶都適用，它只適用于這種客戶，即那些給企業(yè)帶來的收入超過了企業(yè)為留住其所付出的成本的客戶。

　　擁有忠誠的客戶的另一個(gè)好處就是這些客戶可以成為企業(yè)的宣傳渠道，并且那些接受這些客戶宣傳的新客戶通常也會(huì)像做宣傳的客戶一樣建立起對(duì)企業(yè)的忠誠。因此，通過客戶宣傳獲得的新客戶往往比那些通過其他途徑吸引來的新客戶更具有價(jià)值。實(shí)際上企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何制定相應(yīng)的策略永久留住客戶，而不僅僅是在短期內(nèi)留住客戶。

　　英國航空公司通過應(yīng)用客戶關(guān)系管理理念來，獲得了巨大的成功。盡管過去它被認(rèn)為效率低下和對(duì)客戶缺乏關(guān)心，但是現(xiàn)在它通過對(duì)客戶服務(wù)的高度關(guān)注，真正地贏得了它一直引以為榮的稱號(hào)――全球最受歡迎的航空公司。