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呼叫中心班組長勝任能力的探索和思考

　　據(jù)《中國呼叫行業(yè)競爭力分析報(bào)告》表明：執(zhí)行不力、細(xì)節(jié)失控、成本問題、文化不能落地、制度失效、員工問題……，85%以上的關(guān)鍵瓶頸是由“三基建設(shè)”（基礎(chǔ)管理體系兩張皮、基層管理者能力嚴(yán)重不足、員工基本職業(yè)素質(zhì)低下）所致，而江西電信10000號客服中心已于2010年通過了CC-CMM國際論證，可謂不缺基礎(chǔ)管理體系；10000號座席代表也是從眾多的應(yīng)聘者中百里挑一而來，員工基本職業(yè)素質(zhì)應(yīng)當(dāng)算是不錯(cuò)。因此，我們的關(guān)鍵瓶頸在于“基層管理者能力不足”，而解決這一問題的關(guān)鍵點(diǎn)是如何提升班組長勝任素質(zhì)能力。　　班組是10000號一線生產(chǎn)的基本單位,是基層管理活動(dòng)的踐行者和基層作業(yè)的直接參與者,對10000號能否順利完成經(jīng)營指標(biāo)、保持職工隊(duì)伍穩(wěn)定起著至關(guān)重要的作用。班組長作為班組的核心,其綜合素質(zhì)的高低直接影響著班組整體素質(zhì)的高低。江西電信10000號中心目前有近七百位座席代表，分成了34個(gè)班組進(jìn)行管理。本文希望可以結(jié)合我們的具體案例，對班組長勝任素質(zhì)能力模型加以探討和研究。　　當(dāng)前班組長勝任素質(zhì)能力初探　　當(dāng)前省10000號中心共有班組長34人，53%的是有兩年以上班組長工作經(jīng)歷的，47%為無班組長工作經(jīng)歷的新增人選。僅以10000號較小部門投訴中心為例，該部門在隊(duì)伍不斷壯大、職能增加、崗位工種新增的情況下，本著提高基層班組建設(shè)管理能力和管理水平為目的，迫切需要選出4位優(yōu)秀班長來推進(jìn)和深化各項(xiàng)工作，但報(bào)名參加班長競選人員僅有5位，由于報(bào)名不夠踴躍，導(dǎo)致競聘無“競”可言。投訴中心員工大多數(shù)是從座席代表中選拔出來較優(yōu)秀的“耳嘜天使”，這些人整體來說思想較為穩(wěn)定、個(gè)人素質(zhì)較高。那么，為何我們優(yōu)秀員工甘愿當(dāng)“兵”卻不愿嘗試當(dāng)“將”呢？為何投訴中心5位報(bào)名參加班長競選人員在競聘演講中均缺乏熱情和激情呢？為何競聘班組長人員在競聘中均未拿出“治班之策”？這些都使管理人員進(jìn)入了深入思考。　　帶著以上問題，投訴中心根據(jù)班組長勝任素質(zhì)能力模型，先從素質(zhì)構(gòu)成要素入手，分析了目前人員素質(zhì)情況。（見圖1）

圖1：素質(zhì)構(gòu)成要素　　提高班組長勝任素質(zhì)能力的實(shí)現(xiàn)途徑　　眾所周知，呼叫中心行業(yè)的競爭異常激烈，員工的工作任務(wù)及業(yè)務(wù)指標(biāo)都異常繁重，同時(shí)，由于行業(yè)特殊性，工作內(nèi)容單一、員工的心理壓力大。在日復(fù)一日的單調(diào)氛圍下，工作的熱情和激情漸漸消失，員工的潛能無法自行開發(fā)。因此，企業(yè)必須采取有效的措施，循序漸進(jìn)的去激活人的潛能，使投訴處理人員潛移默化的完成自我超越、心智改善、愿景升級。　　投訴中心抽取了人數(shù)較少的越級投訴處理班組作為實(shí)驗(yàn)，對提高員工班組長勝任素質(zhì)能力做了以下嘗試。　　1）班組長的素質(zhì)規(guī)劃　　對于班組長這個(gè)職位有人戲稱為“兵頭將尾”，但如何正確的看待這個(gè)“兵頭將尾”并做好她們的素質(zhì)規(guī)劃呢？在班組長的系統(tǒng)培養(yǎng)前首先要清晰他們的工作定位，從投訴中心的實(shí)驗(yàn)來看，把班組長定位為“教練”，是比較適合10000號運(yùn)營要求的。教練的含義包括：　　a.分析組員特性并制定個(gè)性化的目標(biāo) 　　在我們欣賞一場精彩球賽的時(shí)候往往發(fā)現(xiàn)教練是最終贏得比賽的靈魂人物，因?yàn)樗囵B(yǎng)了球員并根據(jù)他們的特點(diǎn)排出最佳組合而戰(zhàn)勝對手。同樣，一個(gè)班組能否在10000號中具有卓越地位，則要看這個(gè)班組長是否是一個(gè)稱職的教練，是否能帶領(lǐng)組員共同為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)而采取的制定計(jì)劃、采取行動(dòng)、總結(jié)分析，是否能從組員自身的角度和目標(biāo)出發(fā)，幫助組員創(chuàng)造優(yōu)秀的績效。　　在10000號要做一個(gè)好的“教練”并不是一件輕而易舉的事情，除了業(yè)務(wù)知識這個(gè)硬性條件外，對于“教練”本身素質(zhì)也會有若干的要求，而這些要求來源于班組長的細(xì)分工作職責(zé)，以班組長的常規(guī)工作舉例通常包括績效管理、團(tuán)隊(duì)管理、現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理等四大模塊。而績效管理里面又包括績效目標(biāo)分解、績效評估、績效監(jiān)控、績效溝通、績效輔導(dǎo)等工作內(nèi)容。這些工作內(nèi)容對于執(zhí)行者而言是需要一定的素質(zhì)要求，例如績效溝通這項(xiàng)工作就要求班組長要具有良好的人際溝通能力，否則他就不可能順利完成績效溝通這項(xiàng)工作內(nèi)容。換句話來說如果一個(gè)班組長的素質(zhì)不能全面達(dá)到要求則不可能勝任這個(gè)崗位。因此，在班組長培養(yǎng)過程中，一方面我們要根據(jù)提煉出來的班組長素質(zhì)能力要求去針對性的選拔合適的人員；另一方面則要根據(jù)這些能力素質(zhì)要求來有計(jì)劃、有目的地通過培訓(xùn)、一對一指導(dǎo)等方式來培養(yǎng)這些班組長。　　2）制定班組長的培養(yǎng)計(jì)劃　　班組長的培養(yǎng)不是一蹴而就的，需要一個(gè)周期性的過程。在投訴中心，對于班組長的培養(yǎng)缺少計(jì)劃性，發(fā)現(xiàn)哪方面能力存在不足了往往是上一堂培訓(xùn)課或現(xiàn)場指導(dǎo)幾天，這樣的結(jié)果往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。隨著人員的變化和運(yùn)營環(huán)境的改變，這些知識很難沉淀下來作為一種管理文化而延續(xù)下去。為了改變此種情況，投訴中心嘗試的做了以下兩項(xiàng)工作：　　

階梯式的培訓(xùn)計(jì)劃

　　由于首次走上班組長崗位的員工，她們都必然面臨著一個(gè)成長周期的問題，都會經(jīng)歷從青澀、成長、成熟幾個(gè)階段。投訴中心根據(jù)自己本身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)從意識、業(yè)務(wù)、管理等不同層面來制訂培訓(xùn)計(jì)劃。在提倡班組長掌握多技能的同時(shí)，加大了員工意識、心靈成長和素質(zhì)成長類等內(nèi)容學(xué)習(xí)培訓(xùn)。在每次越級投訴組進(jìn)行語音分享的學(xué)習(xí)中，業(yè)務(wù)知識與服務(wù)技能學(xué)習(xí)被放到了整個(gè)學(xué)習(xí)課的最后一部分，占據(jù)整個(gè)過程四分之一不到的時(shí)間，而排在前面的是心的訴說、角色轉(zhuǎn)變、就業(yè)形勢等心靈成長和素質(zhì)成長類學(xué)習(xí)。不論是現(xiàn)場教學(xué)，還是在固定地點(diǎn)授課，教員都要精心準(zhǔn)備，以浸入式的教學(xué)方法為主旨，學(xué)員無拘無束圍坐在一起，充分互動(dòng)，使學(xué)員在思考、學(xué)習(xí)的同時(shí)，還能宣泄處理投訴時(shí)所受的委屈。一個(gè)月下來，教員驚喜的發(fā)現(xiàn)，學(xué)員們不僅在處理疑難投訴上有了長足的進(jìn)步，而且性格上也變得更加堅(jiān)韌。教員再輔之以培訓(xùn)學(xué)習(xí)效果跟蹤表等工具，將培訓(xùn)知識轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)力，開發(fā)員工表象以外80%的潛能素質(zhì)，促員工走向成功，中心工作走向高效。　　

工具化的操作指引

　　對一個(gè)呼叫中心而言，大部分的日常管理工作實(shí)際上是可以以標(biāo)準(zhǔn)化工作流程及管理工具固化下來的，特別是像我省這樣的大中型呼叫中心，如果不把班組長的日常操作和管理重點(diǎn)固化成工具手冊，很難想象在一個(gè)擁有近七百人，三十多個(gè)班組的這樣一個(gè)呼叫中心大家能夠步調(diào)一致。投訴中心作為10000號的后臺部門，通過用戶的投訴更易發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作流程中的死角，為此，投訴中心在不斷完善內(nèi)部流程的同時(shí)，也通過各種通報(bào)形式加大了對企業(yè)內(nèi)部缺失的管理工具及工作流程進(jìn)行了梳理。工具化的操作指引，使我們的班組長有標(biāo)準(zhǔn)可參照，使班組長在工作中既有原則又不失靈活性，大大地提升了用戶投訴處理的滿意度。結(jié)語　　投訴中心在管理工作中增加的“班組長素質(zhì)規(guī)劃、“制定班組長培訓(xùn)計(jì)劃”兩項(xiàng)措施，在實(shí)施一段時(shí)間后，員工的愿景有所升級（部分員工表示將踴躍參加班組長的競選），思維方式得到了調(diào)整（學(xué)會從全局考慮問題），心智模式得到了優(yōu)化（自信心、堅(jiān)韌性、創(chuàng)新意識有所增強(qiáng)），行為能力得到了提升（如溝通協(xié)調(diào)能力、邏輯分析能力、問題解決能力等）。階段性的成果，讓我們看到了希望，省10000號中心將按照班組長勝任素質(zhì)能力模型，持續(xù)打造出一個(gè)個(gè)奔跑而不知疲倦的班組，為企業(yè)改革順利進(jìn)行做強(qiáng)有力的保障。　　本文刊載于《客戶世界》2012年1-2月合刊；作者單位為江西省電信10000號客服中心。

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巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標(biāo)題《呼叫中心班組長勝任能力的探索和思考》，本文關(guān)鍵詞呼叫中心,班組長,勝任,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時(shí)溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。