在全球服務(wù)外包市場上，盡管中國企業(yè)一直沒有停歇追趕印度的腳步，但在博彥科技執(zhí)行副總裁李青看來，中印企業(yè)間的差距非但沒有縮小，反而加大了。

　　5月19日，在接受本刊記者專訪時，李青將造成這種現(xiàn)狀的原因歸結(jié)為兩方面：一是無論海外規(guī)模還是實際業(yè)務(wù)總量，這些年中國企業(yè)都沒有很大的進(jìn)步；二是外包市場原本的存量”基本屬于印度公司，增量”蛋糕中國企業(yè)基本分不到。

　　而公司綜合實力以及項目經(jīng)驗和服務(wù)能力的短板，更是讓很多原本屬于中國服務(wù)外包企業(yè)的機(jī)會變成了印度企業(yè)拓展市場的盛宴。

　　中國服務(wù)外包企業(yè)該怎么辦？他們的全球化道路該怎么走？

　　李青的建議是：用資本的力量換時間和空間，真正把國際化的那一部分補上。”然后，才是加強在岸業(yè)務(wù)的投入，拓展并全面提升自身能力。

博彥科技執(zhí)行副總裁　李青

　　李青告訴記者，打著飛的是做不了國際業(yè)務(wù)的”。較之其他走出去”的中國服務(wù)外包企業(yè)，博彥的國際化之所以能成功，在于博彥具備強大的本地化服務(wù)能力，可以根據(jù)客戶的需求，提供相應(yīng)的在岸服務(wù)。

　　至于并購，這種服務(wù)外包企業(yè)做大做強過程中最為依賴的路徑。李青強調(diào)，它只是博彥發(fā)展規(guī)劃中的一個重要環(huán)節(jié)和有益補充，并不會成為企業(yè)常態(tài)。

　　博彥在上市之前，基本沒有并購行為，上市之后的并購頻率也不高。”李青指出，所有的并購行為必須要服從公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和思路，否則的話，我們寧可讓腳步慢一點。”

　　談及時下熱門的互聯(lián)網(wǎng)金融等新興產(chǎn)業(yè)激發(fā)和帶來的更多服務(wù)需求，李青認(rèn)為，目前中國互聯(lián)網(wǎng)金融炒作成分很大，真正的金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新其實不多。

　　但他也不否認(rèn)互聯(lián)網(wǎng)金融到金融互聯(lián)網(wǎng)，帶給IT服務(wù)商更多的機(jī)會。在（金融）業(yè)務(wù)和技術(shù)方面我們已具有一定的高度和前瞻性，我覺得下一個階段是一個很好的契機(jī)。”

　　當(dāng)然，這有個前提，你必須獲取銀行等金融機(jī)構(gòu)的信任。

　　中印企業(yè)差距在加大

　　《服務(wù)外包》：目前，在您看來全球外包市場是怎樣一個格局？中國企業(yè)在全球外包市場中的地位如何？

　　李青：我個人認(rèn)為，在全球外包市場中，中國與印度的差距越來越大了。就外包市場的存量”而言，目前基本都是印度公司在做；就增量”來說，盡管由美國經(jīng)濟(jì)逐漸回升帶動高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展所釋放的外包增量很大，但中國的企業(yè)分不到這塊蛋糕。

　　盡管我們喊了很多年的全球化，但中國很多服務(wù)外包企業(yè)無論是海外規(guī)模，還是實際業(yè)務(wù)總量，都沒有很大的進(jìn)步。這導(dǎo)致我們與印度公司差距越來越大。

　　《服務(wù)外包》：中國企業(yè)的差距具體表現(xiàn)在哪些方面？

　　李青：究其原因，我認(rèn)為隨著行業(yè)的發(fā)展，客戶的需求也在改變。其對服務(wù)商的要求已不僅僅停留在幫他們節(jié)約成本的層面，而是需要幫助企業(yè)提升競爭力。在這方面，中國企業(yè)的能力顯然是不足的。

　　舉例來說，出于市場平衡的需要，一些大客戶企業(yè)通常都會有再平衡”舉措，GE早在2008年就要求亞太市場的單子至少有15%的份額必須來自中國。對中國企業(yè)來說，這無疑是一個重大契機(jī)。但事實上，中國的企業(yè)很多時候并不能很好地抓住這些機(jī)會。相反的，印度公司對此反應(yīng)迅速，通過在中國設(shè)立分公司或與中國企業(yè)結(jié)成合作伙伴的形式，他們很容易得到客戶的認(rèn)可。

　　中企機(jī)遇緣何成印企盛宴

　　《服務(wù)外包》：本應(yīng)是中國企業(yè)的機(jī)遇，卻被印度企業(yè)通過相關(guān)形式搶得先機(jī)，您覺得問題在哪兒？

　　李青：一方面，一直以來中國服務(wù)外包企業(yè)更多的是從事的都是相對低端的業(yè)務(wù)，項目和服務(wù)能力還停留在幫客戶節(jié)約成本的層面，在持續(xù)為客戶創(chuàng)造利潤和提升其競爭力方面，中國企業(yè)還沒有沉淀和積累，而印度企業(yè)已經(jīng)積累了大量的美國市場的業(yè)務(wù)資源和項目經(jīng)驗及服務(wù)能力，他們能力更強也更懂客戶。

　　另一方面，不可回避的是，在美國很多大型IT及金融機(jī)構(gòu)IT部門的負(fù)責(zé)人中，印裔的比例是遠(yuǎn)超華裔的，他們對企業(yè)總部決策層的影響遠(yuǎn)非我們所能及。

　　此外，由于經(jīng)濟(jì)形勢的改變，我們原本的成本優(yōu)勢，在目前看來也算不上優(yōu)勢了，再加上我們的英語能力天然地沒辦法與印度公司相比，總體來說，中國服務(wù)外包的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢并沒有一個實質(zhì)性的提升。

　　中企如何全球化

　　《服務(wù)外包》：從發(fā)展服務(wù)外包開始，大家就一直在說，中國要追趕印度，而這么多年過去了，在您看來差距卻是越來越大，優(yōu)勢越來越小。

　　李青：我覺得從一開始，我們就不應(yīng)該是追趕印度，而是要走一條不一樣的道路。拿烏克蘭、愛爾蘭與印度來說，三個國家基本上是同時起步發(fā)展服務(wù)外包的，但只有印度快速發(fā)展起來了。烏克蘭因為種種原因完全沒有發(fā)展起來，愛爾蘭后來并沒有專注于ITO和BPO，而是轉(zhuǎn)向R&D，走設(shè)計研發(fā)的路線。所以，我覺得中國應(yīng)該避開印度的方式和模式，開拓更適合自己的道路。

　　《服務(wù)外包》：那您認(rèn)為中國該走的路，應(yīng)該是一個什么樣的路。

　　李青：我覺得中國的公司要走全球化的道路。就經(jīng)濟(jì)實力來講，我們現(xiàn)在比以前好多了，完全可以用資本的力量換時間和空間，真正補上國際化的部分，這是第一步。

　　如果中國企業(yè)要想進(jìn)一步拓展并全面提升自身能力，我覺得首要的是加強在岸業(yè)務(wù)的投入。舉個例子來講，如果只是打著國際化的旗號，沒有很強的本地團(tuán)隊和本地服務(wù)能力，就想做美國的業(yè)務(wù)，是不可能成氣候的。這也就是我為什么比較期待政府能出臺鼓勵中國企業(yè)走出去”方面的支持政策。

　　《服務(wù)外包》：中國企業(yè)走出去”的過程和全球化路途并不順利，一些在美國上市的服務(wù)外包公司，也都陸續(xù)私有化了。對此您怎么看？

　　李青：首先這是兩個概念，很多中國企業(yè)在美國上市，但業(yè)務(wù)基本還是以國內(nèi)為主，本土以外的業(yè)務(wù)還是很弱的。他們?nèi)ッ绹袌錾鲜校瞧髽I(yè)融資的途徑。在海外上市不等于說是國際化。很多真正國際化的公司，并不一定是上市公司。

　　博彥更注重均衡發(fā)展

　　《服務(wù)外包》：博彥在國內(nèi)上市，但多大客戶基本都在國外，可以說是另一種國際化。近幾年，世界產(chǎn)業(yè)格局的深度調(diào)整，外包市場的格局也發(fā)生一些變化，這對于博彥的大客戶戰(zhàn)略有什么樣的影響？

　　李青：當(dāng)然會有影響，但我們會積極應(yīng)對。其實匯率、成本等因素都是一環(huán)扣一環(huán)的，對我們和客戶的影響是一樣的。再說，國際市場會變，企業(yè)也會跟著市場的變化而變化，而且企業(yè)更敏感、調(diào)整和反應(yīng)更快。

　　博彥是國際化的企業(yè)，而且本地化服務(wù)能力很強，客戶覺得哪里好，我們都可以提供相應(yīng)的在岸服務(wù)。

　　《服務(wù)外包》：在離案外包經(jīng)歷調(diào)整的大背景下，有專家預(yù)測，未來幾年，國內(nèi)市場業(yè)務(wù)將占到軟件外包廠商60%-70%的份額；5年后甚至可能達(dá)到80%。現(xiàn)在已有越來越多的企業(yè)和機(jī)構(gòu)開始將部分創(chuàng)新和研發(fā)業(yè)務(wù)外包。對此博彥怎么看？這是否會促使公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略重心的調(diào)整？

　　李青：就目前博彥的市場構(gòu)成看，美國占1/3，國內(nèi)市場占1/3，其他市場占1/3。2009年以前博彥的國內(nèi)業(yè)務(wù)量很小。所以，我認(rèn)為，不應(yīng)該走極端，各個市場要有一個平衡。

　　博彥國內(nèi)市場起步比較晚，業(yè)務(wù)積累少，但也因此，具備了后發(fā)優(yōu)勢，我們有更多的案例可以鏡鑒。

　　我認(rèn)為，在發(fā)展國內(nèi)市場的時候，我們更要走體量”加能量”的道路，不能以人頭規(guī)模的增長為標(biāo)準(zhǔn)，而要以人均產(chǎn)值和人均利潤來衡量。

一直以來，博彥國內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展比較穩(wěn)健和謹(jǐn)慎，是因為我們認(rèn)為做國內(nèi)業(yè)務(wù)有兩個要點需要把握，第一，選好團(tuán)隊；第二，選好客戶。這是博彥穩(wěn)步發(fā)展的指導(dǎo)原則。

　　并購不是發(fā)展常態(tài)

　　《服務(wù)外包》：對服務(wù)外包企業(yè)來講，并購始終是企業(yè)做大做強過程中最為依賴的路徑。包括收購美國TPG在內(nèi)的一系列并購活動也體現(xiàn)了博彥的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略布局。在您看來，并購在博彥的發(fā)展戰(zhàn)略中究竟扮演著什么角色？

　　李青：并購是一個重要的環(huán)節(jié)，但是不能以并購為主。博彥在上市之前，基本沒有并購行為，上市之后的并購頻率也不高。

　　我認(rèn)為，所有并購行為都要有目的性，它只是公司發(fā)展規(guī)劃中的一環(huán)、一個補充，甚至某個發(fā)展方向或某個產(chǎn)品的加強，所有的并購行為必須要服從整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路，否則的話，我們寧可讓腳步慢一點。

　　在并購項目的選擇上，我們首先要考察的是它的業(yè)務(wù)強項是不是我們所需求的。另外，在公司的選擇上，它要有解決方案和產(chǎn)品為依托，這就是我們考量的標(biāo)準(zhǔn)。

　　以收購上海泓智為例，在金融服務(wù)領(lǐng)域，我們可以提供很好的銀行核心系統(tǒng)服務(wù)，BI，金融測試服務(wù)，交易和風(fēng)險管理及前、中、后臺的直通式系統(tǒng)服務(wù)。銀行以外的交易類客戶，如上交所、深交所、清算所、股權(quán)交易所等，從咨詢到實施，我們也可以提供很好的服務(wù)。但大數(shù)據(jù)、EDW、ODS、HDS等是我們需要加強的，而這正是上海泓智的強項，所以把它并購過來以后，我們的金融綜合服務(wù)能力就得到了加強和豐富。

　　《服務(wù)外包》：并購之后現(xiàn)在運行的情況如何？

　　李青：目前來講都還是不錯的。第一，他們的能力和博彥原有能力是互補的，第二，并購之后，我們會帶給它們新的業(yè)務(wù)、客戶、銷售機(jī)會。另外，在并購之前我們已考慮到了避免團(tuán)隊和文化沖突的因素，所以對我們來講，并購的項目對我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是一個有益補充。

　　簡單來說，收購一個公司或一個團(tuán)隊，與招一個員工有很多相似的地方。收之前看好，除了業(yè)務(wù)層面，看好人更重要；收之后用好，解決好發(fā)展和利益問題。并購這件事，最主要的是做好事前的準(zhǔn)備分析工作，對被收購的公司要有細(xì)致全面的評估，同時要清楚你自己真正需要的是什么。當(dāng)然，你如果看走眼了，那就是另一回事了。

　　金融互聯(lián)網(wǎng)是發(fā)展契機(jī)

　　《服務(wù)外包》：互聯(lián)網(wǎng)金融、文化創(chuàng)意等新興產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展在拓展服務(wù)外包邊界的同時，產(chǎn)業(yè)的融合發(fā)展必將激發(fā)更多的服務(wù)需求。對于這些新興行業(yè)的快速發(fā)展，您有何看法？

　　李青：在我看來，目前國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)金融很大程度是一個炒作命題，在互聯(lián)網(wǎng)的誕生地和公認(rèn)的現(xiàn)代金融最發(fā)達(dá)的美國所謂的互聯(lián)網(wǎng)金融并沒有這么熱。個人認(rèn)為，造成這一現(xiàn)象的主要原因是中國長期的金融壓抑，金融理財產(chǎn)品不親民，資源錯配，金融制度缺陷，加上互聯(lián)網(wǎng)的草根性，互聯(lián)網(wǎng)公司做了中國的銀行不愿意做的，美國的銀行都自己做了。美國的資本市場足夠完善，競爭足夠充分滲透到了市場中的每個基礎(chǔ)細(xì)胞。

　　通過互聯(lián)網(wǎng)賣基金等并不新鮮，多年前美國和日本都有過類似的金融產(chǎn)品，有因為大的金融環(huán)境以及收益等問題，最后結(jié)局不同，不奇怪，金融產(chǎn)品都有一定的生命周期。所謂目前國內(nèi)熱炒的互聯(lián)網(wǎng)金融，炒作成分很大，但真正的金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新不多。

　　我認(rèn)為，任何以技術(shù)為先導(dǎo)的行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)革新，都是始于挑戰(zhàn)，然后終于融合。未來，銀行等金融機(jī)構(gòu)要主動抓住機(jī)會，除了在業(yè)務(wù)層面推出與互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品平衡和反擊的產(chǎn)品，也要注重利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)做下一步的革新和創(chuàng)新。

　　《服務(wù)外包》：您認(rèn)為當(dāng)銀行主動求變，推動金融走向互聯(lián)網(wǎng)的過程中，我們可以把握哪些機(jī)遇？

　　李青：互聯(lián)網(wǎng)金融階段，由于銀行與互聯(lián)網(wǎng)公司有平臺、有入口，對我們這樣的IT服務(wù)商來說，機(jī)會不大。但從金融到互聯(lián)網(wǎng)，我們反而有更多的機(jī)會，因為銀行擅長的是業(yè)務(wù)，技術(shù)加產(chǎn)品方面則需要一些補充。而我們已經(jīng)做了很多年金融服務(wù)，在銀行的某些環(huán)節(jié)中有很多積累，且已經(jīng)形成了一些自己特色服務(wù)和領(lǐng)域。

　　去年我們已經(jīng)發(fā)布了一些自己研發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)支持中心，同時我們也引入國外某些領(lǐng)域的頂級產(chǎn)品，在業(yè)務(wù)和技術(shù)方面我們已具有一定的高度和前瞻性，我覺得下一個階段是一個很好的契機(jī)。

　　《服務(wù)外包》：在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，金融外包的風(fēng)險加大，在如何獲取銀行等金融機(jī)構(gòu)的信任方面，博彥有哪些經(jīng)驗可以分享？

　　李青：首先，沒有辦法取巧，在銀行方面要有一定的積累，這是最根本的東西。其次，是公司的創(chuàng)新能力和資源整合能力，當(dāng)然還需要些運氣等因素。最后，要具備很強的綜合服務(wù)能力。我們的核心要素是講求效率、注重細(xì)節(jié)，同時非常謹(jǐn)慎”