2013中國服務外包領軍者年會于3月20日-3月22日在天津召開，本屆大會主題為大變革下的中國服務外包產業”，和訊網全程播報。以下為行業整合促進服務外包領軍企業崛起高端對話文字實錄。
陳文敬：各位嘉賓大家上午好，非常榮幸來主持這個高峰論壇。我想今天能夠討論到一個行業整合的課題，標志著服務外包到了一個新的發展階段，在起步階段不可能談話并購，只是一個自身的發展，這從理論上講資本的增值，是由兩個基本的路徑，一個叫資本的積累，另一個叫資本的積聚，通過并購的方式來加速資本的擴張，來加快企業的發展。
今天我們能夠探討這個問題，也標志著中國服務外包行業在經過十幾年的發展之后，已經進入了一個新的階段，事實上也證明了我們的決策是正確的。去年文思、海輝和博彥都是去年有很重大行動，這說明我們有些旗艦的企業開始考慮到如何以資本積聚的方式來擴大規模，在進軍更高端的市場。
所以我想這個題目今天我們來談論也非常有意義，特別是請來了幾位業內的實踐者，特別是陳總、馬總，他們來談談并購。其實我覺得所有的并購都是有動力的，我們從經濟學的理論來講動因有一個叫協同的動因，也就是說一加一不等于二，而是大于二。還有一個叫經驗成本曲線效應，從經驗成本通過日積月累，付出的成本非常大。通過合并，或者收購可以跨越自己的自身積累漫長的時間。
因為每次并購都有不同的原因，不同的目標，所以各個單位在操作的時候也是不一樣的。我想今天我們這個論壇就想深入的探討一下，當今階段，中國服務外包企業要實現快速的發展，或者是跨越式的發展，應當如何來整合資源？在國內的資源和國際的資源，我們如何來充分利用？所以接下來我想分享一下幾位專家他們的經驗。
咱們先從全球并購的趨勢來看看，先請羅響主任談談。
羅響：主持人給的題目有點大，長話短說。首先我來參加這個會，是因為聯合國每年都有70億-80億美元，我們都外包出來，所以聯合國是個全球采購師。聯合國工業發展組織是專門的機構，我們認為以服務外包為主，特別是是以IT現代信息技術為產業平臺，擴張相關的產業，知識經濟人類從農業文明到工業文明，到現在的知識文明時代，特別是服務外包是知識經濟的重要支撐。我們把這個作為引領發展中國家在產業升級方面的重要產業發展方向，我們跟北京市政府合作，在北京搞了一個服務外包產業創新開發區。
企業間是做加法的，資本家是做乘法的，那如何把加法和乘法放在一起？我們陳總這也是海歸，但是，加法和乘法做得不好。我們認為從大規模的兩個巨頭之間的收購成功的占25%，不成功的是正常的，成功是不正常的。當然首先我要在這里祝福他們能成功，因為成功的評判標準不一樣。
中國的企業海外走出去，剛才研究院的院長也在談這個問題，其實不容易，中國的服務外包企業到美國去了門都沒有。我們現在說外包國防部的業務，尤其是國防部的業務是大量外包的，包括前幾年航空研究全是外包，中國人這一塊先不談。這就證明了中國企業要走到海外去，有個非常好的建議，收購和兼并美國本土的服務外包公司，但是最開始我不主張控股性收購。我主張收購股權20、30，然后成為合作伙伴關系，過了兩年、三年通過渠道熟悉了美國市場，逐步增加你的股權，最后到融資的大股東，自然是水到渠成的結果。
所以我想中國公司我們一定不要以為我們打開國際市場，我們有錢，我們有品牌，我們有人物和技術能力，你們就一定可以成功。因為老外看待中國對外投資的思路，和中國迎接國外來投資的理解是完全不同的。收購和兼并最終能否成功，在于文化的融合，就像IBM和聯想的合并，原來聯想是要全體起立唱國歌的，但后來兩家公司合并之后沒法唱國歌了，因為你是唱中國的國歌，還是唱美國的國歌呢，所以就不唱了。
我總結一下，中國的企業要打開國際市場，打開現在我們當二包、三包的被動局面一定要走出去，像印度一樣，印度就是靠一大批印度人在美國工作，然后再回到印度做服務外包。其實中國也需要這樣的大批派出人到美國去，兼并收購他們中小型的企業。中國有一個公司剛剛收購了華盛頓的一家小公司，這家小公司就是承包航空母艦的生產，這就是兼并收購。所以中國要主動走出去，收購兼并國外的大的渠道。
前段時間我參加愛爾蘭的會議，由于歐洲金融危機，所以服務外包根本沒人來干。為什么中國沒有人去呢？有這些渠道為什么不出去呢？
所以如果要想兼并或者收購，對風險要有很好的考慮，因為兼并風險非常高。兼并收購成功的基礎應該是談判，沒有平等的談判，任何談判都是一個基于利益為基礎的談判，所以說要把公司的結構弄好。
最后我們的機構是全球性的機構，關于服務外包我們投入了很多的力量，大家需要跟我們溝通的話我們也非常歡迎，謝謝大家。
陳文敬：謝謝羅響，我想接下來請浙大網新(600797,股吧)科技的鐘總，來講一講你的企業發展在未來的整合，或者說說你的經驗和擔憂，包括你的目標是怎么設定的？跟大家介紹一下。
鐘明博：我稍微介紹一下網新，網新是一家高校內的企業。我們過去的10年做服務外包，基本上沒有并購，我覺得可能有兩個原因。第一個是高校的背景，比較注重自己培養人，然后對自己的創新能力，包括技術成果轉讓，有比較強的自信。另外還有一定過去10年服務外包產業快速發展的過程中，不靠并購光靠自己培養人也有一個快速的發展，可能在那個歷史條件下，可能不依賴于并購和整合也可以。現在不一樣了，經過過去10年的發展中國的服務外包行業到了新的歷史時期，在未來如果我們再干10年，我們覺得如果單純靠自生式的發展，速度肯定會慢，而且資源是有局限性的。所以未來我們一定要走這條路。
2012年業內發生了很多的并購事件，這可能不是一個結束，今年在行業內會有越來越多的并購，也許不像文思海輝這種巨頭的并購是對等的。也可能是中等企業，他們之間的資源整合，從網新的角度，我們未來并購更多是出于彌補我們的缺點，基于這個為目的的并購。比如說我們更多把目光放在海外并購上，主要是加強兩點。一個是在岸交付能力和離岸交付能力的整合，網新自身的特點是離岸交付能力比較強。另外我們之前比較注重技術創新對市場商業模式創新，但是我們是有缺陷的，所以我們做海外并購，也是為了快速獲得用戶信息。另外我們從自身的戰略布局來講，我們會加大內陸的并購。比如過去10年所有的都在沿海，尤其最近幾年人力資源成本快速上升，讓我們感覺壓力也非常大，我們這方面可能不是一個先知先覺的，在并購方面中國規模比較大的外包企業里我們是比較落后的，我們也期待未來能夠趕上，謝謝。
陳文敬：謝謝，實際上作為并購、收購，有時候未必都是一種你死我活，有時候也可能是結婚式的。我覺得文思和海輝就是結婚式的，很和諧，而且很互補。實際上根據一些企業的所需不同，其實他們當時需要的方面也是不同的，所以他們并購的方式也是不同的。我想接下來讓顛峰集團的張瑋董事長介紹一下你們企業的情況，或對這個題目個人的理解和想法。
張瑋：那我做一個企業，我來分享一下我們在這個方面的看法和實踐的經驗。我們是在前兩年擴大了日本市場，我們做了一個海外并購，和日本一個企業并購。這幾年下來也有一些體會，那我就從三個方面來跟大家分享一下。
第一，我覺得咱們并購前策略和戰略要根據企業的實況完全吻合，要隨著自己的業務發展，能不斷讓并購變成一加一大于二的模式。我們當時在做這個事情的時候，當時想得比較簡單，我們測算了所有的測算模型，就是把業務進行轉型，我們的成本降低來提升利潤，當時在做并購之前是這樣來測算的。
實際上在推進的過程中我們發現并不是這樣的，想一下達到目的是很難的，在過程中間需要技術的轉移，這部分對國內業務的發展起到很大作用。如果當時只是按照簡單的業務轉移的模式去做并購和測算，那可能后面并購就是失敗的。但是因為整個公司在戰略業務發展，需要進行海外技術的轉移和孵化，這個模式我們覺得這個并購對我們公司的發展有非常重要的推動作用。
第二，我想說的就是資金和一個文化的問題。其實大家說并購的時候大都先說關于資金，就是我怎么去籌錢來完成并購，其實真正影響并購成功的還是在文化。每一個企業發展，我們不要說國家之間的文化不一樣，就是在不同區域的企業，都有不同的文化基因。即使在同一個區域每個企業成長的背景、模式，創始人的生活經歷和工作經驗都會影響整個公司的企業文化。在這個過程中間，要讓這兩家人真正融成一個團隊，這本身是一個非常難的事情。就比如結婚，剛開始生活在一起的時候，都需要非常長的時間磨合，更何況是兩家企業那么多的人要融合到一起。我覺得真的影響這個企業整合成功的還是在文化，在企業本身特別是領導層角度上包容的文化，這個是取決于并購最后能否成功的關鍵性因素。
第三，我們說的并購和整合，這兩個含義是兩個不同的詞，手段和方法也是不一樣的。并購更多是資本上的整合，整合可以不僅僅包含資本上整合，可能還包含產業上下游的業務的整合；也可以包含通過載體的聚集來達到整合。目的只有一個，就是通過整合增強技術人力、市場人力，提升團隊的整體能力。
今天談并購和整合的問題，實際上方式方法手段是多樣的，其實目的就是達到整合，來使企業做大做強，這是每個企業去發展，或者說去規劃的路上我覺得也是必經的一條路，謝謝大家。
陳文敬：謝謝，我們也知道去年貴公司是有大的動作，對美國的大展集團的旗下六個公司進行收購，動作比較大，去年在加拿大還設立了分公司，我們的企業現在已經走出去了，真正打到國際市場，所以步伐邁得比較大。這是一個跨國的并購，在全球范圍內來整合資源，針對博彥壯大和未來的發展是一個非常大的促進，下面請馬總介紹一下你們的經驗。
馬強：其實博彥在外包產業里面跟大家分享一下我們的經驗，博彥最早一批從事軟件外包的企業，從1995年成立到現在有18年的歷史。今天談到整合、并購的話題，我們為什么在外包行業發展到今天這樣？其實大家看到越來越多整合的案例發生，其實有兩個方面的驅動力，一個是市場的驅動力，一個是企業自身的驅動力。
來自市場的驅動力，是內外越來越成熟，對供應商要求會越來越高，不是小的分散的供應商，可以在這個領域里面，未來的發展里面大的發包商一定需要大的供應商，需要全球的交付能力，完整的解決方案。所以對供應商的要求越來越高。
供應商自身的角度來說，因為這個團隊銷售周期相對來說是比較長的，因為大型的客戶去銷售的話，你從認識到拿到業務需要3-6個月的時間，對企業來說現在處于高速發展的階段，這個速度就非常慢了。所以通過并購能夠拿到客戶的門票，快速的發展這是他的動力。
現在很多新的技術需要時間的積累來完成的，企業如果全部都通過自然的責任和自身的積累，是需要一定時間的。這方面來說也是需要去并購一些團隊新的技術，包括一些創新的技術，這是從內部產生的動力。所以在發展的階段，并購的案例會越來越多。
2012年開始是一個信號，2013、2014會有越來越多的并購發生。站在博彥的角度來看，會發生大的整合。
從整合的方向來說，我們是什么樣的業務希望先去并購和整合呢？我們認為發展路徑現階段更重要的是海外市場，因為我們的海外市場的能力還不夠，我們應該增強走向海外的接單能力，在美國并購一些中小型的IT咨詢公司。這和離岸結合起來是很好的發展，比如說我們這次大展的整合，我們也是看重了他很多方面。那我們這次通過跟大展的整合，我們也就形成了歐美、日本和中國國內的業務的三足鼎立，對平衡整個公司發展風險是很有好處的。
但其實并購的失敗的案例也非常多，我們看并購真正不能成功還是靠整合，業務的整合、文化的整合等等。我舉一個可能比較簡單的例子，兩家公司的文化基因不一樣，他的薪酬結構就不一樣，比如說你看聯想整合IBM，到底是把IBM管理層的工資降下來？還是把聯想的工資提上來？整合過程中是非常需要設計和考慮的，而且往往是在做前期談判的時候，就要把這些整合方案都考慮進去，總的來說企業的并購整合是非常大的系統工程，任何一個環節如果考慮不周全，都可能產生災難性的結果，這個結果是失敗的結果。所以說并購雖好，但是一定要小心、謹慎，一定要三思而行，謝謝。
陳文敬：謝謝馬總。接下來讓陳總講講文思海輝，我想問一個問題，就是說在你的整合當中，或者說這次并購、合并當中，你最擔心的是什么東西？你覺得里面最難處理的是什么事情？就是未來的發展當中，我們應該注意些什么？它只是一個成功的案例，我們只看到了婚禮”上的燦爛輝煌，但是它究竟在操作過程當中，需要注意些什么？是否和我當初想象的是一樣的？中間遇到了哪些問題？出現問題了，我又應該怎樣去處理這些問題？請您來簡單的講述一下。
陳淑寧：其實從我們的合并來講，首先要講一個基礎，文化的東西可以很深奧也可以很簡單。簡單來說文化就是做事的習慣，剛剛說兩邊的習慣不一樣，海輝原來有CEO，CEO是可以坐商務艙的。那我也坐商務艙也坐經濟艙這是習慣的問題，而習慣的改變會導致成本的高低，最重要的基礎是另外一個習慣。是你這個企業本身是不是適應合并、并購的。因為我們兩個公司從歷史上，我先說海輝，海輝1996年成立的時候是對日外貿公司，后來經過三家公司的整合，逐漸變成一個技術規模，歐美也有這樣的市場，在這個過程中已經經歷過若干次整合。
而文思截止到上市的時候我們有12個高管，這里面只有3位是來源于原來的早期班子。我們另外一個數字是什么呢？文思并購進來的員工在2007年占全員不到20%，甚至到2010年我們統計也還是不到20%，就是我們并進來的人不到20%。截止到2010年時我們有一萬人的時候，不到2000人來源于并購。但是我們的領導層干部80%以上來源于并購，這個數字大家琢磨一下，已經說明了這個公司，已經習慣于這種變化，海輝也是一樣。
所以這個就是我們所說的，一個最重要的文化基礎。大家已經習慣了，而且我們是一個服務業，大家講市場上很殘酷的并購，那是指產品性的公司。而我們服務的公司最重要就是人，所以在這個過程當中，你把人留下來這個是最重要的，所以不存在殘酷的并購。
所以兩個公司合并下來，都是對等合并，是和我們的歷史有關系的。這樣回到剛才說的話題，為什么我們推進這么快？大家認為最困難的東西，可能在我這里不是最困難的。
我覺得對我們來說最困難的東西，還是回到剛才說的話，既然我們的目標是創新，那怎么能夠在這么短時間體現出來一個可信的執行計劃？因為我需要在很短的時間內需要用這個說服我的股東，通過我的執行在一兩之內說服華爾街、說服市場，這個是我們認為最困難的東西。第一點歷史上我們拿出1%的營業額投入科研，第二我們聘請的CTO，我們還把我們的總裁戴維•陳也投入到這里面，甚至包括我本人。
當然還有一些其他困難，整合肯定不是那么容易的，有怨言的員工也肯定不是一個。我覺得優化成本是我們對華爾街的第一個承諾，華爾街只會相信你這個，我說創新承諾，華爾街就說兩年以后我再看你是不是能做到。
所以說有些崗位比較重復，即使兩個人都很優秀，那也得必須有一個人走，特別是后臺部門。像我們的股東會上雙方都得到相當高的贊同票，這個東西是股東關系，股東沒有意見，說明我的理由很充分很好。我也是股東，我還是個人最大的股東，所以說這是市場市值決定的。那回到您的主題，相信大家會聽到不同的聲音，這個很正常，對我們來說也是很困難的事情，艱難的選擇但是必須走、必須做。這是我們要取得股東同意的合并，我們也有自己的承諾。
陳文敬：我想咱們既然以這種形式進行，那我們肯定也允許一定的互動，包括臺下的各位嘉賓，有什么你們想到的問題，想進行交流的，你也可以提出來。因為今天這個話題，說明了服務外包已經走進了新的歷史階段，是非常重要的標志。當你小的時候可能你不會考慮并購的問題，因為生存問題是第一，在這個過程中要慢慢進行合作。但到了真正提到日程，形成勢頭的時候，這必然又是歷史新階段的開始。所以在這個階段我們的話題叫行業的整合，然后促進服務外包領軍企業。我想整合、并購只是其中的一種方式，其實還有很多方式。我們在座的幾位，大家也可以說一下，還有什么樣的方式來進行整合？來促進龍頭企業的發展，使企業達到一定程度、一定的規模化經營，否則就是小打小鬧，永遠效率是低下的，因為效率和規模是必須要考慮的一個因素。我們在理論上講了財務的協同效應，所以這里有很多內容要考慮。當然理論是一碼事，實際操作中理由是千差萬別的，我想既然我們探討這么一個話題，就為整合，當中還有什么方式？政府應當怎么去做？企業應該怎么做？我們業界應該做些什么？包括有人提出來我們是否可以搞行業的協會？我想對這個行業的發展也是非常有益的，下面請羅總說簡單的說一下。
羅響：其實我覺得關于并購不光是服務外包，我們今天應該談的是中國式的兼并和收購的成功之道，因為中國式的兼并和美國的收購方式很不同的。我個人的觀點強強聯合99%都是不成功的，強弱聯合70%都是成功的。類似于IBM跟聯想的合作是一個典型的強弱結合的成功案例。因為IBM強，但是它只把筆記本的部分拋出去了，但是聯想一看你不用，那我就拿到我這來，一下子就使聯想成為了全球最大的筆記本生產商。像中國現在又有新的領導班子出現了，我馬上又覺得中國有一個新的思路出現了。其實我覺得在中國民族的文化里面，是需要一個主導性的東西植入進去的。所以我認為時間是最大的試金石，我個人建議中國收購采用收購國外的中小企業，我只是進行股權的交易，不是整體的收購。我們要充分的了解收購和兼并的問題，因為不這樣做是做不大的，因為到了一定的程度，就會出現瓶頸，前幾點要上層次、上高度的時候，我只是提我個人的建議。
陳文敬：我想接下來鐘總可不可以談談，談談未來我們中國的服務外包企業將來行業的整合，應該朝什么樣的方向應當有什么樣的期待。
鐘明博：我順著羅總的話往下說，根據羅氏理論，就是強強聯合必死無疑。在座的恰恰就有案例，我擅自替臺下的各位問個問題，你們正好是中國的強強整合，風險很大，我也很佩服你的勇氣，我想問一下文思和海輝下一步你最擔心的是什么？因為這個文化確實有很多不同的地方，有一些矛盾之后你怎么來處理？
陳淑寧：確實從原理上來講，強強結合肯定是風險很大。所以說我想這個理論是對的，我們來看我們也是中國外包領域里面兩個強者，所以我認為，只要董事會想好了下面的問題就是一個抉擇的問題，這里面會有成功的概率和失敗的概率，一句話強強合并不能猶豫。第一個抉擇我們已經做了榜樣，我們公司沒有兩個CEO了。所以我想這里面除了要智慧以外，還要有勇氣，當然還要大肚。我們當時在談CEO的時候一個小時就談定了，所以說這要有一定的文化基礎。文思原來在我領導下，提倡集體領導，我有CEO-OFFICE。關鍵在領導的決心，我覺得我們還是處于70%成功的理論，擔心就是決心，有決心就不要擔心，有擔心就下定決心。
馬強：我補充兩句，我們總說強強聯合容易失敗，但是我覺得，強強聯合肯定有一方這點強，另一方不強的點，中間總能找到互補的，更多是智慧和胸懷在里面。把別人強的地方把他扶上去，我強的地方當仁不讓，這是在談判當中想到的問題。
我還想再談談，我們是去年1月份才上市的，我們現在還有很多要學習的地方。
張瑋：我覺得這個事是一個艱難的選擇，但是必須要做。”這個我的體會很深。服務外包的整個并購，相對其他企業要更難，一般意義上的企業并購就是買資產。而我們這個都是人，你是為了市場群、客戶群，如果人走了就留了一個空的企業，你的投資可能也就失敗了。反過來講這是一個必須去做的事情，一個有理想的企業，從小開始做的時候就應該專注于一塊去做，那一定會成功的。但是要提供全產業點的解決方案，要成為中國IBM的夢想，這個過程中間要經過自身的積累是不可能達到的，一定的整合產業鏈上下的資源，一起去整合、推動才能成功，所以這個體會就是必須去完成的事情。就是一旦有了夢想，這條路就是一條必經之路，這個痛苦必須自己痛并快樂著的體會。
陳文敬：謝謝幾位嘉賓，他們的演講深入淺出，結合自身的企業發展，給了我們一些經驗，謝謝各位。現在我們進入一個新的時代，兩會期間一再說要實現中國夢，我想在新的時期中國的服務外包行業應當實現行業夢，就是使咱們更加健康、快速的發展歐。因為以上的幾個嘉賓也都講了，我們現在很多機會，政府要放權、要轉變職能，包括我們的市場要不斷出臺一些新的鼓勵市場發展的大的方針政策。因此我想服務外包領域應當是進入到一個很好的發展機遇期，因此我想讓我們共同攜起手來實現我們的行業夢，而努力奮斗，謝謝大家。
主持人：剛才我看所有在場的聽眾包括我自己都深有體會，今天上午的會議到這就暫時告一段落，下午將針對三個主題分別分三個平行論壇進行。謝謝大家。
