服務外包作為一種高智慧、高人力、高附加值、低能耗的新興產業，在全球范圍內迅猛發展。正是服務外包的出現，使得企業得以專注于自身核心競爭力的構建和提升，進一步加深并優化了社會產業的再次分工，有力地推動了企業及社會經濟的快速發展。眾多優秀的服務外包企業有所為有所不為，專注自己擅長的業務，在幫助客戶實現業務拓展的同時為自己帶來收益。

　　然而，盡管服務外包能為企業帶來巨大的經濟效益，一旦項目失敗或者出現任何問題，為客戶帶來的損失也往往是不可估量的。服務外包中成功的案例不乏其數，但是失敗的案例更是比比皆是，供應商與企業互相委責更是屢見不鮮。據GARTNER 統計數字，目前全球約有50%的外包業務是以失敗而告終的。而同時隨著發包領域的不斷擴大，除了傳統的金融、電信和政府部門發包領域，有越來越多的新興領域釋放出巨大的發包市場，如制造業、電子商務、醫藥研發等等，而這些新興產業對服務外包項目管理知識及經驗的缺失則進一步增加了外包失敗的風險。

　　為了最大限度的降低外包失敗的風險，幫助更多的發包商和接包商達到雙贏的目的，鼎韜深入分析發包商和接包商的需求及特征，對外包項目流程的各個環節進行深入剖析，為發包商有效實施外包項目管理提供參考依據及專業的咨詢解決方案。

　　依據鼎韜的研究，任何一個外包項目都應該從頭到尾分為以下幾個環節：

外包項目管理流程

　　1、外包戰略的制定

　　外包必須首先保證企業的核心技術和信息足夠安全，其次要保證通過外包能降低內部生產成本，提高產品的質量和競爭力，縮短產品的開發周期。只有達到這些目標，企業才能采用外包策略。

　　具體的業務外包戰略規劃主要分為以下3 個層次：（1）在總體層面上，企業應根據今后發展的戰略方向，識別自身的核心能力和戰略目標，對外包業務進行詳細的調研與分析，并設立專職的部門及團隊來負責其運作與管理。（2）在決策層面上，企業需要對自身開展外包活動的可行性進行分析，為其業務外包的選擇，外包程序的制訂提供參考。主要包括：分析外包市場，外包成本，外包導致的裁員、轉崗分流、企業權益的重新分配及文化變遷等各種問題對企業的影響。（3）在收益層面上，企業應對業務外包所帶來的回報進行分析，要著重分析企業自身開展業務與外包之間的成本、效率、質量和技術水平之間的差異，以及因業務外包對企業集中資源優勢、提高靈活性和改進內部管理等各個方面的推動作用。

　　因此，企業在制定業務外包戰略時，必須要對開展業務外包的各個方面進行綜合分析，并確保與企業的整體發展戰略的一致性。

　　2、服務商選擇

　　在確定了要將某項業務外包后，接下來發包商要做的就是服務商的選擇。選擇一個合適的外包承包商并非一件輕而易舉的事，發包方必須在最少的投入成本和滿足目標市場質量的需求之間保持平衡。發包方必須對承包方企業的實力、資格認證和服務經驗等嚴格考察，而不能僅僅根據承包方的報價來衡量。

　　具體步驟包括：（1）形成承包商庫。這一過程較為容易執行并且操作性強，主要是縮小候選承包商的數量，對承包商分類，評估和選擇承包商。（2）評估候選承包商的綜合能力。此過程對通過了粗篩選的承包商進行綜合評估。主要評估因素有：技術方案是否令人滿意；開發進度是否可以接受；性價比如何；能否提供較好的服務（維護）；是否具有開發相似產品的經驗； 承包商以前開發的產品質量如何；開發能力與管理能力如何；資源（人力、財力、物資等）是否充足和穩定；信譽如何；地理位置是否合適；外界對其評價如何；是否取得了業界認可的證書（如ISO質量認證、CMM 2級以上認證）等等。（3）確定承包商。這一過程將給出候選承包商的綜合競爭力排名，并逐一分析與其建立外包合同的風險，選出最合適的承包商。同時，在外包項目的實踐過程中，往往需要保留一個候選的服務商，以便應對項目過程中出現的服務商突然解約、能力不足等突發狀況，減小外包風險。　　

　　在外包過程中，發包方和承包方企業是兩個不同的獨立個體，目標不同，有時承包商因業務、經濟等的壓力，為了得到外包項目，在溝通過程中可能一味單純滿足發包商的各種要求和期望，實際上并不具備實現其目標的能力或主觀愿望，所以雙方在選擇的初始過程當中就應外包業務的戰略和目標進行明確地溝通，達到雙方地一致理解和認同，是成功的必然選擇。

　　3、簽訂SLA

　　在雙方確定了合作關系之后，一項重要的內容即是制定服務標準。通過服務水平協議（SLA）”形式，明確己方和服務提供商的各自職責和工作范圍，雙方應承諾風險共擔、利益共享。

　　在這個過程中，需要注意如下問題：（1）制定明確的SLA。把所有在將來可能會遇到的問題及其解決方法都落實到書面上。即使是再明顯不過的問題也要寫清楚；（2）使SLA具有可測性。對于承包商提供的硬件及相關設施的服務水平很容易做到量化評估，但是對于提供的運營管理方面的服務相對較難把握。這就要求在提供的專業服務上對其提供的子服務”進行分類，對每類子服務”要進行盡可能地明確清晰的定義、量化和服務驗收方案的標準化，做到條塊分明。

　　4、外包過程監控

　　通過對外包戰略的認同，選擇了服務商以及SLA 的明確只是為利益的實現打下了堅實的基礎，此后，發包商還需要對接包商進行良好的管理，對外包全過程實行動態和連續跟蹤和控制，規避可能存在的風險，來獲得真正的利益。

　　具體步驟如下：（1）建立無障礙溝通機制，深化理解雙方可以就溝通的頻率，內容，目標，雙方的責任， 改進措施等建立定期的溝通機制，雙方指定明確的項目負責人，共同努力，來不斷深化和改進項目的運營水平，不斷滿足發包商的要求；（2）由專職部門來對外包過程進行檢查、指導和監督，提高質量，確保如期交貨。

　　監督、協調和控制外包服務商的行為需要高超的管理藝術，一方面要嚴格堅持合同條款，另一方面又要提供足夠的靈活性并自始至終強調合作。這就需要發包商將科學和藝術相結合，在長期的合作中與承包商建立戰略合作伙伴關系，在相互信任的基礎上繼續合作。

　　在這個過程中，要依據與承包商合作關系的成熟度等因素決定公司對外包業務的控制級別。新的外包業務尤其需要高級別的控制；隨著合作日趨成熟，控制級別應相應降低。

　　5、效果評估與改進

　　在外包的某一項目結束后，一般要對外包的項目進行驗收，并對整體效果進行一次總結性的評估，以便對外包效果進行合理的判斷，了解該項目是否達到原定的目標和要求。

　　如果驗收人員在審查時發現工作成果存在缺陷，則外包管理小組應當視問題的嚴重性與承包商協商找出合適的處理措施。如果給驗收方帶來了損失，應當按合同約定對承包商做出相應處罰。如果工作成果存在輕微缺陷，則承包商給出糾正措施后由雙方協商是否需要第二次驗收。

　　總之，外包是發包方和承包方互相信任、高度協作的共同行為。發包方企業需要制定合理的外包決策，細化和篩選可以外包的內容，確定具體的外包實現方式，選擇合適的承包方，規范外包的實施流程，積極地進行外包項目管理，實現全方位、全過程、全天候地外包過程監控，將外包風險降低到最小程度。