盡管對IT外包的評價尚有不同聲音，但擺在很多CIO面前的事實是：由于現實條件的限制，企業只能選擇外包部分甚至全部IT職能。對外包服務商的過分依賴是IT外包的重要風險之一，在有限資源與外包風險的雙重夾擊下，企業面臨兩難，當IT外包后，企業還需建立自己的隊伍嗎?
一家大型企業的CIO經歷了這樣的遭遇：由于內部資源的缺乏，他購買了一家公司的顧問服務幫助其管理一個新的系統。從系統運行的狀態來看，這名項目經理非常勝任當前的工作，這份外包安排似乎很合算。但好景不長，顧問公司之后提出要將該顧問抽調出來派遣到一個更重要(也許是更高合同額)的項目中去，CIO嘗試與顧問公司進行磋商，但交涉沒有成功，最終這位CIO別無它法，只有從顧問公司挖走這名項目經理來解決難題。這個案例給我們兩點啟示：
一、一個外包項目的成功需要多個關鍵員工，包括那些了解業務和系統的人，與客戶和供應商建立了良好關系、以及受過訓練能夠看清形勢的人;
二、盡管外包服務商能夠提供企業或缺的能力或資源，但如果過分依賴外包服務商，企業將面臨無法掌控的風險，因此建立一支內部IT隊伍對于企業是十分重要的。
最好不要外包的業務
在外包之前，CIO最好知道什么是絕不能放棄的，企業通過外包獲取以下服務或角色時需要謹慎考慮：
? 戰略應用和技術規劃
? 點投資、項目和供應商管理
? 具有深度的關于現有業務、應用、技術的基礎設施知識的人
高級的客戶經理
在一個不恰當的外包案例中，我們常常會看到這些表象：大多數內部員工正在執行技術維護工作;戰略、風險和大型項目由顧問主導;內部員工被顧問領導;顧問正在驅動更多的關鍵官方進程：如戰略、規劃和投資;顧客和顧問接觸的時間多于和內部員工接觸的時間。顯而易見，這些表現將逐步加大企業對外包商的依賴性，加大企業發展受限于外包商的風險，而這些絕非是企業采用外包的初衷。
因此CIO需要結合企業戰略目標識別出關鍵工作，從而定義一個內包”計劃。
把外包作為最好的練兵場
毫無疑問，我們需要一些讓外包變得更安全的方法，建立或時刻準備建立不可或缺的內部力量就是解決方案之一。企業可以在外包過程中，從外包商處汲取知識和養分來培養自己的內部團隊。需要注意的是，企業一定要和外包商明確定義作為關鍵目標來傳遞的知識和技能，這也是外包的核心價值之一。
? 如何在IT外包過程中培養企業的內部團隊呢?以下是一些具體措施：
? 如果企業缺乏重要的技術專家，那么讓內部員工和顧問方的技術高手一起工作;
? 如果企業缺乏管理專家，那么讓將來準備要負責這個職能的內部員工和項目經理(如果項目經理來自外包商)一起工作;
? 不要視派遣勞動力為權宜之計，這是為了發展用外包解放內部員工;
? 如果企業需要快速運作一個重要項目，將合適的內部員工從一個低重要性的項目調過來領導這個，把這個低重要性的工作給顧問，讓他配合CIO希望培養的后起之秀;
? 設計一個時間，讓顧問離開或過渡到一個純粹的指導角色;
? 如果你正在外包支持工作(如系統維護)，確保外包服務商能夠及時將相關情況報告給企業的分析人員;對于一個想要進入項目管理角色的分析人員，管理支持人員是一個非常好的發展機會。
這些措施都是為了不斷提高內部員工在關鍵工作上的能力，從而更加主動地掌控IT業務運作的方向。
關注你的核心員工
決定外包工作的內容后，CIO需要好好思考如何留住或吸引最優秀的人才。
英國學者查爾斯?漢迪(1990)提出了非常著名的三葉草組織”理論，即以基本的管理者和員工為核心，以外部合同工人和兼職工人為補充的一種組織形式”。這三組迥然不同的人組成了組織，這三組人各懷不同的期望，接受三種不同的管理，領不同的工資，并且被以不同的方式組織起來。
盡管這三類人群都對企業的發展有著不可忽視的作用，但企業需要更加關注第一類人群——即由資深專家、技術人員和管理人員組成的專業核心員工，他們擁有企業經營的核心知識，是企業建立核心競爭力的中堅力量。用漢迪的話說，這些人對于組織來說是必要的，他們擁有區別于他的對口企業的組織化的知識。失去他們你便失去組織。”
這三個群體有不同的期望，需要區別管理。專業核心人員的工作驅動力在于工作的平臺，在于完成某項工作后所得到的某種職業承諾。這個群體是企業想要留住以及應該投資建立領導力量的地方。CIO應更多地了解核心員工的目標和興趣，花費時間和精力去進行一對一的溝通，從而發現他們對自己工作的喜好與厭惡，并且考慮如何將員工利益與公司利益結合起來，讓核心員工更好地為企業服務。
查爾斯? 漢迪提出，管理人員可以在另兩種人群中花費少一些的時間，這是因為另兩種人群的工作驅動力比較顯像。彈性人力的工作驅動力是公平的報酬，以及與其它利益平衡的工作的靈活性。如果他們自身的優先事項產生變化，工作驅動力發生變化，那么核心成員和彈性人力群體有可能互相轉化，比如彈性人力有可能轉化為核心成員，CIO們可以使用這個技巧加速建立IT團隊。
外包單位是為了預定目標而被雇傭。為這個團隊支付公平的報酬并為這段關系設定適宜的相互期望是非常重要的。不要試圖讓他們更加強烈地附屬于你的組織，因為他們畢竟是為他人在工作。
因此，企業更應該關注于將關鍵工作安排于組織的內部核心員工，并努力了解如何深入企業與核心員工的關系——了解他們的內心需求從而更好地利用他們的技能。
更好的地融合兩支隊伍
CIO或CEO們需要認真考慮的問題是如何協調好IT外包中的兩支團隊，在保障項目正常運作的基礎上，獲取相關職能持續的發展力，從而保障企業戰略的執行與落地。麻省理工(MIT)信息系統研究中心(CenterforInformationSystemsResearch，CISR)的一項調查顯示，外包服務是否成功依賴于客戶與外包服務供應商間的關系。良好的外包關系能夠促進外包業務的順利進行，使得企業和外包服務商獲得預期的收益。但是試想一下，兩支代表不同利益、有著不同文化甚至連業務語言都不盡相同的團隊，如何能夠在外包項目中和諧相處、并肩戰斗呢?
首先，企業應該明確自己在外包中的角色——企業是管理角色，管理外包服務商、管理內部相關員工，這種管理職能的高質量執行正是一段外包關系成功的開始;其次，建立良好的溝通方式，讓雙方的目標不斷調整一致、并且能夠理解對方所做的工作。
IT外包項目中，可以采用以下溝通方式來建立雙方的信任與尊重：
? 建立一個單獨的溝通渠道：在雙方項目經理之間，為信息提供者建立一個一對一”的渠道去進行信息的溝通;
? 聽取外包服務商的建議：如果企業因為技術或專業能力的缺乏而采用外包服務，那么不要裝作企業方是萬事通，在這個時候最好聽聽專業的外包服務商怎么說。
? 共享雙方的知識：讓企業內部的一兩個員工加入到他們的團隊，這能幫助所有人更好地理解彼此的運作方法和標準。
企業之所以選擇IT外包，簡單的說就是因為自己無法做，或是讓別人做更劃算，但需要特別指出的是，企業的外包行為應該符合企業戰略以及某一期間內的發展目標，當企業內部環境和市場外部環境發生變化時，IT業務很有可能更適宜于收回，交由內部來實現——這些IT外包收回的案例可以非常容易地在國內外企業中找到。企業的核心員工不僅能夠在IT外包過程中代表企業的利益來管理或支持項目，從外包商處學習到專業的知識或技能，而且可以在企業做出外包收回決策后快速成長，成為企業IT內部實現的生力軍。因此對于CIO或CEO來說，無論IT是否已經外包，都應該建立或逐漸建立一支精兵強將，這將更加有利于IT更好地服務于企業。
