企業(yè)之所以選擇軟件外包，簡單的說就是因為自己無法做，或是讓別人做更劃算，但需要特別指出的是，企業(yè)軟件外包行為應該符合企業(yè)戰(zhàn)略以及某一期間內的發(fā)展目標，當企業(yè)內部環(huán)境和市場外部環(huán)境發(fā)生變化時，軟件業(yè)務很有可能更適宜于收回，交由內部來實現(xiàn)——這些軟件外包收回的案例可以非常容易地在國內外企業(yè)中找到。企業(yè)的核心員工不僅能夠在軟件外包過程中代表企業(yè)的利益來管理或支持項目，從外包商處學習到專業(yè)的知識或技能，而且可以在企業(yè)做出外包收回決策后快速成長，成為企業(yè)軟件內部實現(xiàn)的生力軍。因此對于軟件管理經理或CEO來說，無論軟件是否已經外包，都應該建立或逐漸建立一支精兵強將，這將更加有利于軟件更好地服務于企業(yè)。
盡管對軟件外包的評價尚有不同聲音，但擺在很多軟件管理經理面前的事實是：由于現(xiàn)實條件的限制，企業(yè)只能選擇外包部分甚至全部軟件職能。對外包服務商的過分依賴是軟件外包的重要風險之一，在有限資源與外包風險的雙重夾擊下，企業(yè)面臨兩難，當軟件外包后，企業(yè)還需建立自己的隊伍嗎?
一家大型企業(yè)的軟件管理經理經歷了這樣的遭遇：由于內部資源的缺乏，他購買了一家公司的顧問服務幫助其管理一個新的系統(tǒng)。從系統(tǒng)運行的狀態(tài)來看，這名項目經理非常勝任當前的工作，這份外包安排似乎很合算。但好景不長，顧問公司之后提出要將該顧問抽調出來派遣到一個更重要(也許是更高合同額)的項目中去，軟件管理經理嘗試與顧問公司進行磋商，但交涉沒有成功，最終這位軟件管理經理別無它法，只有從顧問公司挖走這名項目經理來解決難題。
一個外包項目的成功需要多個關鍵員工，包括那些了解業(yè)務和系統(tǒng)的人，與客戶和供應商建立了良好關系、以及受過訓練能夠看清形勢的人;盡管外包服務商能夠提供企業(yè)或缺的能力或資源，但如果過分依賴外包服務商，企業(yè)將面臨無法掌控的風險，因此建立一支內部軟件隊伍對于企業(yè)是十分重要的。
外包單位是為了預定目標而被雇傭。為這個團隊支付公平的報酬并為這段關系設定適宜的相互期望是非常重要的。不要試圖讓他們更加強烈地附屬于你的組織，因為他們畢竟是為他人在工作。
因此，企業(yè)更應該關注于將關鍵工作安排于組織的內部核心員工，并努力了解如何深入企業(yè)與核心員工的關系——了解他們的內心需求從而更好地利用他們的技能。業(yè)核心人員的工作驅動力在于工作的平臺，在于完成某項工作后所得到的某種職業(yè)承諾。這個群體是企業(yè)想要留住以及應該投資建立領導力量的地方。軟件管理經理應更多地了解核心員工的目標和興趣，花費時間和精力去進行一對一的溝通，從而發(fā)現(xiàn)他們對自己工作的喜好與厭惡，并且考慮如何將員工利益與公司利益結合起來，讓核心員工更好地為企業(yè)服務。