房企可以將房屋、社區的設計交由專業的建筑事務所、設計院完成，產品推廣可以外包給策劃公司，銷售、物業管理都可以由專門的公司進行代理，連企業內部的戰略方向與管理模式也可以找到相應的咨詢公司為其提供專業化的指導。而在這些方面的合作過程中，作為開發商的甲方與作為外包合作方的乙方，就形成了一次周期不定的聯姻”，婚姻”的質量若想達到婚前”的預期，雙方都需要做出主動的努力。

　　甲方：掌握控制權

　　房企選擇什么樣的外包公司，將直接決定這次合作的最終效果。因此在業務外包過程中，對外包對象的選擇至關重要。不能看對眼就一拍即合，而必須進行深入的了解與考證，適合自己的才是最好的，所以在選擇合作對象的過程中，閃婚”的行為并不可取。

　　房企選擇合作對象，也要講究門當戶對。比如一家中小企業，選擇大型咨詢公司乃至跨國咨詢公司為其提供服務，其成功的機率未必抵得上和成長型的公司進行合作。房企在選擇合作公司的時候，必須先明確自身內部存的問題及未來的需求，這樣才能為自己量身定做合作對象。另外，中小企業應避免選擇本區域以外的合作團隊，否則將付出龐大的溝通成本，還會產生大量的交流障礙。

　　進行業務外包，房企的管理者需要更多時間去溝通、協調、跟進和監控。由于雙方建立的是合作關系，外包項目的管理比企業內部開發項目的管理更為復雜，也會擔負更大的風險，需要更緊密的進度和質量監控及溝通保障工作。

　　在雙方的戰略合作過程中，聯絡人的選擇十分重要。有些外包商指派負責聯系的人員往往是業務人員，對技術的細節不能全面把握，把有關信息傳達到技術人員的時候便會有所差異。房企和外包商確認的聯系對象應該是直接參與開發項目的主要人員，如此才能夠有效地進行溝通和監控。

　　微軟公司的外包管理經驗值得房地產企業借鑒。當年，微軟的家用和娛樂部將大部分的產品設計和全部的生產及發售業務外包出去，并與相關管理咨詢公司合作建立聯合工作組，對外包合作伙伴進行掌控。合作中一個重要的流程就是確立對外包公司的控制級別評估，即依據與外包商合作關系的成熟度等因素決定公司對外包業務的控制級別，同時制定詳細的流程圖并明確職責。新的外包業務尤其需要高級別的控制；隨著合作日趨成熟，控制級別則相應降低。而假如控制級別評估中發現某項業務流程被過度管理了，公司就會把它轉交給外包合作伙伴，只要留下足夠進行階段性審計的能力就夠了。這樣的機制使雙方的溝通變得十分順暢，有效地實現了外包的結果預期。

　　有業內人士同時指出，追求短期收益的紙婚”很難使雙方的合作實現效益最大化，房企應與合作伙伴樹立長期、固定合作的思路。

　　乙方：以我為主還是以客戶為主？

　　早在1998年，實達集團為了尋求突破自身銷售體系的瓶頸，聘請了全球最大的咨詢機構麥肯錫集團，開展了一項名為建立高績效的市場營銷及銷售組織體系”的變革。在拆散原有的各產品事業部的基礎上進行資源整合和管理重組，最終建立以縱橫交叉為特征的矩陣型組織體系。這種結構被認為是國際上最先進的IT公司組織架構”。然而這場傷筋動骨的大變革并未取得實效，第二年的頭5個月，實達的銷售任務僅完成全年的25%，于是項目被終止，組織結構又回到原來的體制。

　　據知情人士透露，實達在實施新組織結構方案過程中，各部門之間的協調運作出現了很大的問題。相關專家則分析認為，麥肯錫的項目小組后期跟蹤不力、人員流失，在執行過程中沒有給實達提供明確的幫助，也是實達變革未能堅持到底的重要原因。盡管麥肯錫兵敗實達的孰是孰非至今尚難蓋棺定論，但不可否認的是，如果外包公司對其服務的企業認識不足，無法對癥下藥并明確雙方的合作職責，很可能會引起水土不服”的惡性反應。

　　美國管理學家羅杰·馬丁在其著作《責任病毒》一書中指出，專業人員其實都是責任病毒”的攜帶者，他們必須學會為自己接種疫苗，并且學會對抗這種病毒的方法，否則，他們職業生涯中的許多時間將會是在傳播而不是控制這種責任病毒”。

　　由于和企業進行合作的外包公司都具有專業化的特點，這很容易讓他們主動擔當起諸如企業內部領導者的角色，而認為自己的客戶很難提供建設性的專業意見。在這樣的思維模式下，專業的外包團隊往往承擔了過多的管理責任，而忽視了與其服務對象的即時溝通，并導致企業對其產生依賴，放棄自己在其中應該負擔的職責。此時，羅杰·馬丁所說的責任病毒”開始發揮作用，造成合作過程中信息的不對稱和結果的偏離。

　　在外包合作過程中，專業化團隊需要吸引客戶加入到做出決策的合作關系中去，引導客戶共同承擔決策責任。外包公司可以將自己的決策過程向客戶公開，由客戶負責檢驗他們的行為邏輯，以獲得客戶的理解和支持，同時使客戶對雙方達成一致意向的決策承擔起自己的那一部分責任，共同實施決策流程，以使雙方的合作向著良性循環的方向前進。