人力資源管理的價值，首先應體現在為企業提供高效率的、優質的服務，并且有效地控制成本。

一、人力資源管理的十字路口

對中國企業而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。

十幾年前，當人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風一樣，迅速地席卷了整個中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業都更換了一塊門牌：人事部”、勞資部”、行政部”等等，都因為這位貴客的到來而變成了與國際接軌的人力資源部”。

毋庸諱言，這場人力資源管理理念、方法與技術的布道，對中國企業管理起著革命性的推動作用，人的價值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業認同。

然而，不可回避的是，大多數中國企業在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問題：

人力資源管理的根本目的是什么?

如何用系統化的思維建立人力資源管理體系?

人力資源應采取怎樣的治理模式?

人力資源管理者應具備怎樣的勝任素質?

對上述問題的忽視，往往導致企業在人力資源管理的實踐過程中，容易出現急功近利的傾向：不能系統地考慮企業自身發展戰略、所處的發展階段以及內外部環境，盲目引進管理技術、教條運用管理思想，頭痛醫頭，腳痛醫腳。結果往往是治標不治本，而企業對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹慎，有些企業甚至開始質疑人力資源管理的價值所在，人力資源部門離戰略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠。

更為糟糕的是，隨著專業外包服務的興起以及e-HR在人力資源管理中的廣泛應用，企業似乎找到了性價比更優的替代方案。關于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。

中國企業的人力資源管理已經走到了一個重要的十字路口：如何發展?抑或是因為職能外包而消亡?

企業要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個事實：人力資源管理的根本目標在于通過提升員工個人績效來改善組織績效，人力資源要創造價值，其基礎在于能夠理解并執行公司整體戰略。

單個的人力資源職能(比如招聘、培訓等)或與企業戰略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業戰略目標的達成。人力資源系統(此處不是指e-HR系統)是企業管理系統甚至更大系統的一個子系統，只有把人力資源管理與更大的戰略體系結合考慮，才可能為企業創造高績效價值。

事實上，人力資源管理有兩個層面：

技術性人力資源管理

包括人力資源基礎職能，如招聘、薪酬與福利等。技術性人力資源管理更多的是基于流程的事務處理，標準化、重復性是其主要特點，對組織績效的影響較小。

戰略人力資源管理

包括提供服務直接支持企業戰略規劃與實施的職能，比如通過勞動力分析(Workforce Analytics)來進行人力資源規劃、員工能力發展等。戰略人力資源管理不是單個職能，而是以企業戰略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然后將人力資源戰略分解到單個人力資源職能來執行。

人力資源管理的價值，首先應體現在為企業提供高效率的、優質的服務，并且有效地控制成本。

而隨著經營環境地不斷變化，企業勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰略實施提供支持。

如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯后的局面；而空談人力資源戰略但卻不能有效地將戰略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業內失去信譽。人力資源必須在傳統的事務服務與提供高附加值的戰略服務兩種角色間表現優秀，才能滿足企業對人力資源管理的需求。

問題在于，事務性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰略人力資源工作。

一些企業開始理性地反思人力資源治理模式的問題。

事實上，針對人力資源管理的技術層面與戰略層面，企業應該配備兩種不同特質的管理者：從事技術層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執行能力與平衡的知識結構(既懂人力資源管理，又了解業務需求)的通才(HR Generalist)”；而從事戰略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個或某幾個專業領域具有較強的理解力和解決問題的能力的專才(HR Specialist)”。

新的問題在于，區分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調整甚至管理人員數量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業高管層而言并不是一件容易的事情。

在這種情況下，一些企業開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業自身將主要關注戰略層面的人力資源管理。于是，在專業化分工大背景下產生的人力資源外包(Human Resources Outsourcing，簡稱HRO)概念開始受到企業的廣泛關注。

二、人力資源外包

人力資源外包，是在社會專業化分工趨勢越來越顯著的背景下，順應企業人力資源管理戰略轉型的需求而興起的。

著名研究機構Yankee Group的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%，至2008年，全球人力資源外包市場的規模將達到800億美金，而僅美國國內的市場規模就將超過全球總體規模的一半，達到420億美金。

事實上，人力資源外包(HRO)是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務：

1、人力資源數據處理服務(HR Processing Services)

2、人力資源咨詢服務(HR Consulting Services)

3、人力資源業務流程外包(HR Business Process Outsourcing，HR BPO)

人力資源事務處理服務

人力資源事務處理是指企業將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較煩雜的HR業務的執行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責(管理仍舊由企業自身的HR部門負責)。人力資源事務處理服務主要涉及：

1、薪資計算與發放

2、保險福利計算與繳納

3、員工檔案托管

4、人員派遣

人力資源事務處理服務不涉及企業內部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數量為基數進行計算的。

在一些發達國家，由于企業雇傭員工的成本比較高，而外包服務商通過規模化服務并采用先進的技術手段，能以比較合理的價格提供專業化人力資源事務處理服務，因此，很多企業都選擇了將上述業務進行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務公司，比如，美國ADP(Automatic Data Processing)公司在人力資源事務外包(其中主要是薪資計算與發放)這塊業務上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業。

而在中國，由于勞動力成本較低，同時由于整個商業環境的誠信體系比較脆弱，企業在觀念上還很難接受將內部極為敏感的業務與數據進行外包，因此薪資計算與發放外包業務在國內還很難推廣；但些企業為了降低人力資源成本，會選擇將保險福利方案的設計與費用繳納外包；還有些企業從控制正式員工數量的角度出發，會選擇人員派遣的外包服務(但在國內，所派遣的人員往往也不是外包服務商的職員，人員派遣服務便簡化為代簽勞動合同”服務，而派遣人員一旦從企業離職，實際上又回到社會，而不是派遣公司)；此外，基于國內政策的規定，大多數沒有人事權的企業須選擇將員工檔案外包給有資質的機構進行托管。

由于競爭門檻并不高，同時還受到地域的限制，使得各個地區都出現了一大批區域性人力資源外包機構。保守估計，目前國內從事人力資源事務處理服務的機構將不下萬家。其中，FESCO(外企服務集團)、中智、四達等企業已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務的強勢品牌。

由于中國企業數量與人口基數龐大，同時，隨著商業環境的不斷完善與企業觀念的不斷更新，人力資源事務處理服務的市場潛力將是十分巨大的。

人力資源咨詢服務

事實上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式(而非參與管理與執行)幫助企業建立人力資源戰略或者人力資源管理體系，主要涉及：

1、人力資源治理模式

2、人力資源規劃

3、組織再造
4、人力資源業務流程設計

5、職位、績效、薪酬體系設計

6、員工保留計劃

7、e-HR規劃、選型與實施監理

人力資源咨詢是一種服務商對企業進行人力資源管理理念、方法與技術的知識轉移，并且往往是一次性的服務。

在一些發達國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數企業通過自身的實踐，或在咨詢公司的協助下，已經建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發達國家的人力資源咨詢服務市場逐漸趨于飽和。一些傳統的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務模式以避免業務規模的萎縮，例如：Hewitt(翰威特)就通過收購一家著名的人力資源業務流程外包服務商Exult而將HR BPO逐漸發展成為該公司新的業務增長點。

在中國，由于絕大多數企業還處于人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業務獲得了廣闊的發展空間。有調查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業市場份額最大的業務領域。當美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統人力資源咨詢業務在發達國家趨于飽和的時候，近幾年在中國市場卻能取得每年50%以上的成長業績。新華信、北大縱橫等國內的綜合性管理咨詢公司，據信有超過60%的業務來自于人力資源咨詢。

一個現象足以說明這個事實：當翰威特在全球人力資源業務流程外包市場高歌猛進的時候，其HR BPO業務在中國卻幾乎毫無斬獲，倒是傳統的人力資源咨詢業務在中國市場獲得迅速增長。

由于中國企業數量眾多，并且企業間的管理發展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢服務市場至少還將持續10年的繁榮景象。

人力資源業務流程外包

人力資源業務流程外包是指企業將主要的、甚至所有技術性HR職能的管理與執行外包給單一的第三方服務商。在提供外包服務時，服務商的工作需要與企業自身的戰略人力資源管理團隊協作，并接受該團隊的監管。

與人力資源事務處理外包不同，人力資源業務流程外包需要負責將各個獨立的HR流程進行整合，形成一個相對完整的體系并借助功能比較強大的e-HR系統來運作。

從目前來看，人力資源業務流程外包主要涉及到以下幾個HR職能：

1、薪資管理

2、獎金與福利管理

3、績效管理

4、招聘管理

5、培訓管理

人力資源業務流程外包是通過將技術性人力資源工作轉移給外部服務商，而使得企業自身更專注于戰略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰略價值。

需要指出的是，企業一旦選擇了將部分甚至全部的技術性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務商建立一種有效的管理機制，避免企業內部人力資源管理與外包服務商的工作脫節。

一般而言，只有當企業的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰略比較明晰的情況下，企業才適合考慮人力資源業務流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰略，引入業務流程外包服務商只會使流程更加混亂，管理難度反而增加。

在美國，由于企業普遍都已經建立起完善的人力資源管理體系，并且已經或者正在完成人力資源管理的戰略轉型，使得人力資源業務流程外包已經成為人力資源服務市場最強勁的增長點，預計到2008年，這項業務將占到美國人力資源外包服務市場的30%以上。

在中國，企業普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過程中，極少有企業實現了真正意義上的戰略人力資源管理，因此也導致人力資源業務流程外包服務缺乏市場基礎。而即便中國的企業已建成了戰略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統的擁有資源等于擁有權利”的觀念難以扭轉，企業要選擇人力資源業務流程外包仍將是一件難以決策的事情。

但是，我們也必須意識到，人力資源業務流程外包并不一定意味著企業人力資源部門雇員的減少，傳統的保守思想也不應成為影響企業不斷變革的藩籬。這不是一個簡單的成本決策，也不應是一場企業內部利益均衡的博弈，而應是一個基于企業價值最大化的戰略決策。

三、人力資源外包的驅動力

事實上，不同的企業考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業總是希望通過外包來實現如下一些主要的業務目標：

1、專注于人力資源核心業務

2、改善人力資源服務質量

3、共享服務與流程整合

專注于人力資源核心業務

企業決定進行人力資源外包的最關鍵的因素，是要通過外包使得企業能更專注于其核心業務，從而為企業創造更大的競爭優勢。

無論什么性質的企業，在人力資源管理過程中都會感覺到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時間與經過良好訓練的管理者，而不是將這些寶貴的時間與稀缺的管理資源花費在基礎的人事、薪酬、福利等事務處理上。

事實上，技術性人力資源管理往往并不能直接為企業創造人力資本競爭優勢。例如：如果沒有合理的福利計劃，企業為員工支付的福利費用將不能發揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項巨大的成本開支；同樣，如果企業沒有制定一套好的職業發展體系，則員工的保留將會變得困難。

人力資源事務處理工作的目標是比較清晰的，其結果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費時間與管理資源的。企業從技術性人力資源管理向戰略人力資源管理轉型是一種必然趨勢，較早實現成功轉型的一定會獲得先發優勢。但是人力資源的戰略轉型首先要將人力資源管理者從事務性工作中解脫出來，因此，在企業受到HR雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。

改善人力資源服務質量

沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。越來越多的企業開始關注員工滿意度的提升。然而，如果HR管理者成天超負荷工作，而企業又缺乏有效的e-HR系統支持，很難想象員工能獲得滿意的人力資源服務。

事實上，要改善人力資源的服務質量，也可以尋求與外包服務商的合作。

一般而言，一個合格的人力資源外包服務商，應擁有幾項基本要素：

1、業務專家：制定合理的管理計劃，提供業務咨詢與指導

2、e-HR工具：為管理計劃的執行提供有力的技術保障，為員工提供自助服務功能

3、座席服務代表：為員工提供個性化的電話咨詢服務

如果企業將特定的HR職能，例如保險福利業務外包，則外包服務商的保險福利業務專家首先根據國家或地方的法律法規，結合企業的要求，制定出符合沒有法律風險的、有明顯激勵作用的、并且成本適當的保險福利計劃。而在整個外包服務期限內，業務專家還將結合最新的法律法規以及其它企業的最佳實踐，來對計劃不斷進行調整優化，并使其能保持與企業人力資源戰略要求的一致性。

而利用外包服務商的e-HR系統，不僅可以快速地計算出員工的各項保險福利，還可以為員工提供一個人力資源門戶，員工可以自助查詢個人的保險福利繳納情況，也可以按照規定與個人需要，利用人力資源門戶提供地菜單式福利選項功能，自助進行個人保險福利計劃。此外，服務商在實踐過程中積累的各類保險福利相關的問題及解決方案，將以知識庫地形式提供給員工自助查詢。在外包服務中使用的e-HR系統，無需在企業內部進行部署，而一般由外包服務商自行管理與維護。

當員工對個人的保險福利心存疑問，并且通過自助服務無法獲得滿意答案時，往往希望求助于人工服務。座席服務代表是事先經過業務專家培訓的，要求對保險福利的政策制度以及知識庫中的各類案例比較熟悉，同時還能熟練使用e-HR系統，這樣，服務代表在解答員工的電話咨詢時，能快速找到解決方案。

需要指出的是，人力資源服務質量的改善不只是一個良好的愿望，而是需要企業付出昂貴的管理成本的：工具的采購、流程的優化、專家的培養、服務代表的增設等等，都將使得企業增加一筆很大的額外開支。但是，如果尋求服務外包，由于外包服務商已形成規模服務效應，完成上述同樣的工作，其成本將會降低很多。

共享服務與流程整合

當企業考慮將分布在不同地區的人力資源職能集中起來管理，或者將各個在邏輯上分散的人力資源職能整合起來時，將服務外包也是一個不錯的選擇。

對一個跨地域的集團型企業而言，不同的成員公司往往依靠當地的員工與設施，獨立進行人力資源事務的處理，但實際上，在集團看來，這些事務其實具有很多的共性，如果在集團層面將這些事務集中起來處理，建立所謂的人力資源共享服務中心(HR Shared Service Center)，將能大幅度節省管理成本，提高處理效率；另一方面，隨著技術的發展尤其是e-HR的應用，人力資源各職能之間的集成處理(比如薪酬與績效的關聯)變得更容易。

對一些企業而言，可能會選擇自行建立人力資源共享服務中心：將所有可共享的事務處理以及e-HR應用集中起來。但是，需要注意的是：共享服務中心的建設，需要非常周密的規劃；在實施過程中要尋求企業內大量相關部門的協助，并且時常因為人力資源職能的不斷擴展以及技術的更新而需要進行大規模投資；此外，對共享服務中心員工的培訓也變得越來越重要，因為共享服務中心對員工的業務素質要求比較綜合，而在傳統的服務模式下，很少有人能同時處理較多的人力資源事務。

外包服務提供了實現業務整合的另一種途徑。在這種情況下，共享服務中心由外包服務商負責建立與掌控，從而使得企業不必再為諸如技術更新、培訓與保留關鍵員工以及對整個共享服務中心的管理等問題擔心，外包服務商自然會考慮這些問題。出于某些特殊原因，即使外包的共享服務中心不能將所有業務進行集中處理，但如果實現了將以前各自獨立的(有些也許是多余的)流程集中到一個單獨的外包單元進行處理，將能極大的減少成本，提高運作效率，而Web技術也使得物理地點的分散不再是業務集中處理的障礙。

四、人力資源外包與HR新角色

如果企業選擇了人力資源外包后，一個不可回避的事實是：人力資源部門以及人力資源管理者都必須主動尋找新的定位才能適應業務變革帶來的挑戰。需要特別強調的是，人力資源戰略價值的創造，要求人力資源部門以及人力資源管理者角色的變化必須是相輔相成的，如果只是HR管理者個體具備了提供更大價值的能力，而人力資源部門不進行相應變革，HR管理者的這種能力是無法發揮作用的；如果人力資源部門進行了正確的變革但HR管理者的能力素質跟不上，則新的HR組織模式將是一個空的框架。

在新的人力資源治理模式下，高績效的人力資源管理者的定位將不僅是業務伙伴，還必須是業務參與者(而不只是旁觀者)。他們需要傳遞價值，并且每項工作都變得關鍵。作為業務參與者，不同能力素質的人力資源管理者可以扮演多種不同的角色：

1、戰略家

2、教練

3、建筑師

4、團隊協作促成者

5、組織變革推動者

任何熟練適應上述五種角色的HR管理者，都將為企業價值的創造做出更大貢獻。

戰略家

有效的戰略是企業所有業務活動的基礎，也是企業取得成功的關鍵。在新經濟時代，對企業戰略的制定與執行起最關鍵作用的，不再是資金、物質，甚至也不是進入市場的機會，而是人力資本與企業的運作能力。這也意味著：HR必須要參與業務戰略的規劃，只有這樣，才能確保人力資本的因素被考慮到戰略中，使得業務戰略更為實際。同時，HR還應參與戰略實施計劃的制定，因為HR管理者需要根據企業所擁有的人力資本以及能力來制定相應的人力資源規劃并調動資源以支持企業戰略目標的完成。HR參與企業戰略的規劃以及戰略實施計劃的制定，能避免制定出充滿激情但過于空泛的戰略，超過企業對戰略的實施能力。

HR管理者作為戰略家，還可以幫助企業挖掘新的業務機會，因為他們掌握企業所有的人力資本與能力信息。HR通過將企業現有能力與新的業務領域進行對照，往往可以識別新的市場機會。

HR管理者要想扮演一個合格的戰略家角色，必須要掌握所有的業務要素。他們必須理解市場環境以發現機會；必須理解財務需求以測量結果；必須熟悉企業關鍵資源與核心能力以推動執行。他們需要具備與業務領導、客戶或者投資者討論戰略的能力，如果可能的話，應建立一套勞動力分析系統(Workforce Analytics System)來提高決策能力。

教練

HR管理者需要能訓練企業領導如何建立一個更強大的組織。

很多時候，當業績壓力越來越大時，企業的領導者不得不把幾乎全部的精力都放到一線，而忽視了人力資本的管理與企業綜合運作能力的建設。事實上，并不是這些領導不理解新經濟時代核心競爭力的變遷，也不是他們不知道企業的需求與問題在哪里，而是他們不掌握經營人力資本與建立企業運作能力的技能。

HR管理者作為教練，首先要與領導建立良好的信任關系。基于這種信任關系，HR管理者應注意觀察領導的行為及其造成的各種積極或消極的影響，然后以恰當的方式將觀察的結果反饋給領導，并與領導一起總結成功的管理經驗或分析導致消極后果的問題，從中找到管理改進的解決方案。

作為教練，當與領導之間已建立起了足夠的信任，則無論是與領導分享好消息還是壞消息，都是HR管理者進行人力資源營銷的好機會，而每次營銷的過程，都可能帶來領導個人或者公司整體行為的改善。

建筑師

如果把一個企業比作建筑，則HR管理者可以扮演企業建筑師的角色。他們要把領導的想法與理念轉化為藍圖與工作流程；他們需要幫助領導識別一些有利于企業更好地進行組織構建與治理但卻不容易被知道的因素；他們還需要協助企業領導與各級管理者進行藍圖溝通與組織目標分解；他們通過掌握外部企業的情報信息，確保企業能力的建設能突破內部組織的邊界而與外界銜接；隨著人力資本價值越來越受重視，員工的角色也迅速發生著變化，從過去被視為企業的資產而逐漸轉變成作為自由經紀人的人力資本投資者――包括能力、行為、時間、體力等等，這就要求扮演建筑師角色的HR管理者能設計新的政策以吸引與保留由才干的員工。

企業的建筑師不是企業的所有者或運營者，但他們通常需要幫助企業領導或直線經理從多個被事先告知的選項中做出選擇。作為企業建筑師，HR管理者必須要確保其行為符合標準或規則。

當企業人力資源外包后，建筑師的規劃需要通過外包服務商來實施其藍圖，在這種情況下，外部服務商將承擔HR管理流程傳遞者的角色。

團隊協作促成者

在新經濟環境下，任何個人都職能掌握有限的知識與信息，要完成一項工作，團隊協作就變得十分重要了。事實上，企業內跨部門或者企業間的團隊協作已經成為當今企業運作的基石。

團隊往往是一些非固定組織，企業在需要時，隨時會從企業內不同部門甚至與合作伙伴一起抽調人員組成新的團隊，而目標達成后，團隊將可能被解散。團隊概念的廣泛應用使得企業在新經濟環境下能應變自如，但也正因為團隊協作跨越了部門或者組織邊界，對團隊的有效管理將是一個不小的挑戰。

由于團隊是一個非固定組織，團隊領導往往不太關注團隊能力的建設，而更多地將精力放在了業務目標上。但忽視了團隊能力建設與組織氛圍的管理，團隊運作的有效性將會大打折扣。

作為促成者角色，HR管理者需要幫助企業構建與訓練團隊，并幫助團隊領導維持良好的團隊協作關系，并要巧妙運用績效管理的杠桿確保有效的激勵，使得團隊能專注而高效運作，以最終達成目標。

團隊協作推動者在某種程度上有些類似教練。但教練關注的是領導者個體，而團隊協作推動者角色關注的是團隊整體。

需要指出的是，HR管理者要發揮好促成者的作用，需要對業務以及業務部門的人員比較熟悉。傳統的人力資源治理模式下，人力資源部門并不深入到業務部門，HR管理者在業務部門的團隊協作上很難有發言權。而當更多的人力資源工作外包后，企業應該強化業務部門的人力資源管理，人力資源部門須委派HR管理者進入業務部門提供支持與服務，而人力資源外包后，很多HR員工在經過提升訓練后，就可以被充實到業務部門。

組織變革推動者

新經濟環境下，變化是唯一不變的真理。企業需要不斷變革才能適應新經濟的挑戰。

然而，變革絕不只是企業決策層的事，需要企業各個層面管理者與員工的配合才能有效實施。但員工的傳統思維往往會成為變革的阻力，要打破企業內部的習慣思維，HR管理者必須要發揮變革推動者的作用，將變革”作為一個長期的議題，不斷在企業各個層面進行灌輸。

當每一次變革來臨時，HR作為變革推動者，必須參與變革決策，并且在變革實施過程中，通過整合資源，調動各級管理者與員工的參與熱情來確保變革順利完成。

與HR管理者角色的變化相適應，HR部門也需要在新的角色中重新尋找定位：

1、管理角色

2、業務伙伴

3、戰略伙伴

一般來講，如果企業沒有進行人力資源外包，HR部門的管理者角色就是要完成傳統意義上的HR管理與執行性工作，對HR部門而言，履行這個角色是基礎的，也是必要的。而如果企業將人力資源外包，HR部門的管理者角色同樣還會存在，只不過管理的內容發生很大變化：制定人力資源規劃、制定外包計劃、管理外包服務商、與外包服務商協作、監測人力資源規劃的執行情況等。

在一些大企業，人力資源部門的業務伙伴角色正得到廣泛認可。因為人力資源如果不深入業務，那么所制定的政策、制度、流程勢必會與實際的業務戰略脫節。

而人力資源部門作為戰略伙伴，要求其能充分參與到業務戰略的制定、實施與組織效力的建設中。人力資源部門的戰略伙伴角色并不能替代管理角色與業務伙伴角色，而是應建立在管理角色與業務伙伴角色基礎之上。對企業而言，管理角色與業務伙伴角色是必需的，而戰略伙伴角色則使得企業可以從人力資本經營與組織能力建設中獲得遠超過想像的、更大的價值。