“你得到大連開分公司，我們和你們大連的分公司合作。”不久前，世界500強企業NEC公司（日本電氣株式會社）在與樂辰科技有限公司董事長薛楊談軟件開發合作事宜時，提出了這一“前提”條件。

　　除了軟硬件環境外，“哈爾濱沒有人才”是對方“有言在先”的重要原因。

　　這種情況薛楊不是第一次遇到。“和柯達合作，為一家世界500強跨國企業開展合同數據分析的高端BPO業務，對方希望我們拿到無錫去做。”

　　高校眾多卻人才匱乏

　　今年2月份，憑著豐富的人力資源優勢、科技優勢和成本優勢，哈爾濱市躋身于國家20個服務外包示范城市之列。隨著國內服務外包市場的蓬勃發展，很多相關人士樂觀地認為，“哈爾濱發展服務外包正當時！”

　　但一個不容忽視的現實是，同諸多“外包”城市相比，哈爾濱只有潛在優勢，尤其是令本地人自豪的發展服務外包最為關鍵的人才，現實中哈爾濱似乎并不具備。

　　讓薛楊耿耿于懷的是樂辰公司成立之初遭遇的窘境。

　　2004年，爭取到兩單歐美軟件開發業務訂單的薛楊無奈地發現，哈爾濱雖高校和科研院所眾多，卻沒有歐美軟件外包人才，“大學教授固然在專業領域有高深的知識，但沒有做過歐美軟件外包項目的經驗，無法解決我們所面臨的人才短缺問題。”

　　由于缺乏相應的人才，面向歐美的業務開展起來困難重重，當年9月和11月，薛楊公司的兩單歐美業務均以失敗告終。

　　“數據錄入等低端BPO業務對從業者素質并無太高要求，往往幾周的培訓就可以勝任，但ITO及KPO對人才有著嚴格的技能和素質要求，通常要經過一個比較長的培訓周期。”讓薛楊難以接受的是，雖然時隔4年，相對于軟件專業知識更新速度日新月異，本地高校的教程還數年如一日，學生學的很多東西都是被淘汰掉的。

　　由于畢業生基本不具備行業技能，到了企業還需要重新再培養一遍，薛楊直言，“大學培養出來的最多只能算是毛坯型人才。”

　　人才供給的樂辰模式

　　樂辰的人才供給是本地“成品制造”的一個典范。

　　2005年1月，業務開展受困于人才制約的樂辰公司以高于北京20%的薪酬，從北京招聘高端人才到哈爾濱，一邊做項目，一邊招聘優秀畢業生自己培養。

　　這種師傅帶徒弟的作坊式人才培養方式，也隨著公司業務量的加大而捉襟見肘。2007年，樂辰公司設立人才培養實訓基地。

　　現在，樂辰公司的大樓里，有兩層專門辟出的辦公平臺為學生提供實訓。

　　樂辰對學生職業素質的強調從著裝開始，培訓課上，所有學生身穿職業裝。其培訓的內容則更加職業化，樂辰培訓學校的校長指著參加IBM培養課程的學員告訴記者，“IBM的項目經理把所有學員當作職業人，將他們組成一個團隊，按職業角色分成若干組，承擔共同的任務。”而學生接到的所有任務均來自于IBM曾經的實際業務。

　　在薛楊看來，目前大學畢業生缺乏的不只是ITO行業技能，從作為業內交流手段的英語，到職業溝通能力，都遠遠不能達到要求。樂辰實訓基地接收大三、大四的學生后，在對學員進行行業技能培訓的同時，也將英語和職業溝通技能作為重要培訓內容。

　　如此半年左右的培訓后，學員具備基本ITO職業技能，很多學生直接成為樂辰公司的員工。樂辰公司副總裁李榮告訴記者，目前公司的員工大約有70％來自公司的實訓基地。

　　3年間，樂辰科技有限責任公司分別與哈爾濱理工大學、黑龍江大學等十余所省內高校簽訂協議共建校外實習實訓基地，并與微軟、IBM等跨國公司合作，培養實用型、國際化的軟件和服務外包人才。

　　但即使如此，自己培養并不能解決所有需求。“項目管理等高級人才還需要到北京、上海、大連去招聘，因為本地根本就沒有”，樂辰公司人資行政部總監張榮杰說，因為很多人不愿意來哈工作，樂辰不得不采取一種折中的辦法，“這些高級人才平時在樂辰設在北京、大連的辦事處或分公司工作，每隔一段時間，來哈對這邊項目進行指導。”

　　采訪中記者發現，目前省內很多服務外包企業的人才供給都在采用這種“樂辰模式”。

　　但在薛楊看來，處于發展初期的哈市企業各自為戰培養人才，使企業的運營成本大大增加，而畢業生們又往往在企業經過了一年左右的“實戰”后就跳槽走人，這使得企業在發展中背上了沉重的包袱。

　　演不完的“實訓基地”角色

　　對本地眾多外包企業來說，自己辛苦培養的人才不屬于自己已習以為常。

　　“很多人都是在進入公司一兩年，技術、經驗積累得差不多，正是出成績的時候離開的。”薛楊說，近幾年樂辰公司員工每年的流動率在20%到30%。

　　其實，30%的流動率在軟件行業是很正常的現象，但真正讓薛楊們傷心的是，與北京、上海、大連等城市相比，哈爾濱人才流動的反常之處在于，不是“相對流動”，而是“絕對流失”———直接從本地義無反顧地跳槽到外地。

　　哈爾濱服務外包業短暫的發展史就是一個人才“人間蒸發”的過程。

　　作為省內第一家從事對日軟件服務外包業務的中日合資企業，1992年成立的黑龍江伊思特信息技術有限公司人才流失稱得上“具有時代特色”。公司總經理洪海說，伊思特成立四五年后，一些骨干員工憑借在對日軟件服務外包業務中練就的日語和行業技能，開始跳槽到日本去，“那時候流行出國熱，日本各方面條件比國內好很多，而且軟件人才是作為特殊人才引進，有很多優惠政策。”當時，對于那些嚴重影響項目開展的“跳槽先鋒”，洪海的做法是曉之以情，“讓他們緩一年半年再走，因為伊思特是黑大與日方合資成立的，90％員工是本校畢業生。”

　　2000年后，“因為發現到了日本也不一定比國內生活得好”，員工的流失更換了目的地———以北京和大連等地為主。為留住骨干人才，伊思特采取了留人策略———成立民營企業哈爾濱黑大伊思特軟件有限公司，給這些員工配股。“雖然有一定的效果，但基礎性人才依舊流失。”

　　對于本地大多數2000年以后才成立的服務外包企業，人才流失則具有“后伊思特”特色。幾乎所有業內人士都會告訴記者：“我們的員工大部分都流向北京、上海、大連了，這兩年又有去無錫的了。”

　　人力資源豐富的哈爾濱，成了名副其實的“實訓基地”。

　　孔雀為何總向外地飛？

　　對于企業的人才流失， 洪海教授似乎看得很開。“業務量沒那么多，用不了那么多人，人才流失是很自然的事”，他認為人才流失與企業規模一直沒有做大有關。

　　事實上，哈爾濱市服務外包企業規模不大的一個重要原因恰恰就是沒有人才，而留不住人才又是因為企業規模過小的原因。“產業的發展和服務外包人才的聚集是循環作用、相互促進的”，樂辰公司董事長薛楊的看法應該更為本質。

　　對于跳槽到外地的“成品人才”，除了生活環境外，“北京、上海、大連等城市有更多機會”也是重要原因。洪海回憶，在伊思特剛成立時，大連服務外包業也剛起步，如今名氣頗大的億達集團大連軟件園當時名不見經傳，還曾邀請他去當副總裁，“因為那時候大連的對日服務外包人才很少。” 但是十余年過去了，搶占了先機的大連因為當地政府的扶持，已在服務外包業居于國內前列，機會自然很多，“人才也就順其自然源源不斷地匯集過去。”

　　如今，面對國內服務外包示范城市激烈的比拼，無錫等在人才提供上存在先天不足的城市，也開始紛紛制定優惠政策以吸引企業入駐、招攬人才。

　　曾跳槽到日本的一名前伊思特骨干員工，幾年前回國創業，如今企業規模已擴大至400多人，其公司在無錫。他告訴曾經的老板洪海，“那里的政策支持更多一些。”

　　薛楊認為，目前國內諸多城市紛紛出臺優惠政策，哈爾濱服務外包人才的培養和吸納單靠企業自身等市場規律已不起作用。政府應出臺相應的優惠政策，扶持出大一些的企業，提供越來越多的優越崗位來吸納人才，才能形成人才培養和用人的良性循環。

　　不過，眼下，薛楊依然要到大連去開分公司，他說“在大連確實更容易招到高端人才。”