三五年之后，走進國康網的運營中心，你將看到的可能是一排排帶著耳機的客服人員，正在根據該公司系統平臺上的客戶數據，依照標準的操作手冊跟國康的會員進行溝通。

　　國康網的這些客服人員，將會依據操作手冊的指示，告訴會員可能需要進行怎樣的體檢以便確定身體的具體狀態；如果已經患病，國康網就要負責幫助其確定病情、就醫、住院以及此后的康復指導；如果會員原來就有病史，就會按照一定的流程告知體檢、吃藥以及生活中的各個注意事項。

　　“最近我們會專程去趟美國，尋找潛在的戰略合作者。”國康網創始人、董事長楊華山說。

　　此前美國成立最早、規模最大的HMOKaiser Permanente集團副總裁認為，國康的模式和美國的HMO模式比較接近：在健康干預和疾病管理方面作了大量工作。

　　與國內目前側重體檢、就醫通道等環節不同，成熟市場的健康管理則更傾向于健康評估、健康干預、疾病管理等環節。“一則是國內疾病預防并不深入人心，二則也沒有公司建立了完善的數據庫和服務流程”。

　　健康管理的概念最早見于美國，是伴隨著保險業的發展而應運而生的，又成為疾病管理公司。健康保險公司為了降低風險，將投保人依據健康狀況進行分類，那些已經是或者可能是高血壓、糖尿病的患者并分別交給不同專業的疾病管理中心，由他們對投保人進行日常后續管理。“能把治病的費用控制到原來的10％”。

　　如今美國有超過9000萬人參與了各類HMO組織，這個行業也出現了三四個全球500強企業，有的市值超過500億美元。

　　據了解目前美國健康產業的收益為2000億美元。“中國的情況和美國不盡相同，比如在中國人人都有醫保。”啟明創投合伙人胡旭波說，但美國該行業的發展對中國仍有借鑒意義。

　　2005年成立的國康網，2006年的收入僅為600萬元，2007年達到了2000萬，而剛過去的2008年則達到了8000萬元。

　　“我們已經實現了盈虧平衡，今年預計能夠贏利。”楊華山說。

　　只做服務

　　“國康的突出特點是，我們自己不建體檢中心、不建診所、不賣保健品。”國康網董事長楊華山說，“我們的工作就是服務，不和醫療機構競爭。”

　　中國健康管理領域的巨大空間以及抗經濟周期的特點，吸引了大量參與者。據估算，我國健康管理產業市場規模已經超過100億元，年增長在20％-30％之間，而在未來的3-5年內可能達到200億元左右。與此相關的健康保險市場則會在相同的時間內達到1000億元的規模。

　　據廣東一家做健康管理網站的業內人士說，“全中國有無數家健康管理公司”。但切入點并不一樣：有的號稱擁有醫療資源，能便捷快速地為客戶提供就醫通道，“看病不排隊”；有的以引進或自主開發軟件系統為賣點，聲稱能為客戶的健康狀況提供完善評估；有些機構以提供健康咨詢服務為立足點；還有些機構則擁有某些設備或產品，提供監測或保健服務。

　　“一些體檢機構號稱提供健康管理服務”。

　　“中國的健康管理產業還處在非常早期，各家都在探索不同的道路。”啟明創投合伙人胡旭波說，“很難評估哪種模式更好”。

　　愛康，此前被認為是和國康網商業模式最相同的一家，但是“現在愛康已經把重心都放在了體檢中心上”，據業內人士透露其收益的主要部分也來自于體檢中心。但是楊華山堅決認為，“國康會堅持輕資產的道路。”

　　其中原因，一個是體檢中心“只有做到一定規模和可信度”之后才會有競爭力。這就需要在擴張、硬件設備采購方面進行大量投入，“假如沒有足夠的錢，最好不要做”。

　　三甲醫院是體檢市場中的主力，“除醫療資源很強外，其中一部分的服務業做得非常好”。民營醫院如果在醫療資源和服務上都沒有競爭力的話，“很容易走向價格戰”。

　　“如果體檢中心賺不到足夠的錢，又怎么能維持高水準的服務質量呢？”一家VC公司合伙人由此說，他們近期不會看體檢中心的機會。

　　而楊華山堅決不介入體檢中心的原因，“是為了不和醫院形成競爭”。

　　現在的健康管理，體檢和就醫渠道是主體。“若在體檢中心層面形成了競爭，怎么能要求醫院拿出優質醫療資源和我們合作？”

　　楊華山認為國康網的模式，更接近于“攜程”：“中國不缺醫生也不缺醫院，缺的是提高效率的第三方機構。”

　　但是醫院體系被認為是中國最封閉的社會體系之一，做服務要整合上下游醫療資源，“這是一件極難的事情。”上述廣東健康管理網站人士說。“醫院也希望有穩定的、階層相對高的就醫資源。”

　　楊華山說，這件事情就像攜程和酒店簽訂協議時一樣：客戶資源不多時，沒有談判主動權。但是目前國康網已經有100萬的會員資源，相對就容易了。

　　而與攜程受到酒店品牌自建渠道所帶來的擠壓不同，“國康網不太會遭遇這樣的尷尬。”楊華山說。

　　這背后的原因，首先是“中國的優質醫療資源太少了”。其次則是在中國現有制度下，醫院在各地都只能是單體的，“不可能做連鎖經營”。這就減少了規模化經營、品牌力增加后，第三方機構可能被踢走的危險。

　　從個人轉向集團

　　2005年前后，楊華山打算再次創業。

　　此前他是國人通信的創始人之一，而當時國人已經在納斯達克上市。

　　“當時想的很簡單，一部分人的生活在實現溫飽到富裕的飛躍后，健康就會是他們最關心的事情。”而現有的醫療體系效率低、服務差，所以國康網最初的定位是面對中高端的個人。

　　但據其創業團隊的元老說，“事情遠比想象的困難。”

　　2006年中期，國康網成立已經一年有余，“還沒有一分錢的收益。”楊華山陷入了極大地困惑，目前健康管理對中國人而言還是一個非常新鮮的概念，“而個人又如何相信你這樣一家小公司？”

　　或許是天無絕人之路。

　　2006年下半年時，深圳發展銀行拋出一張200萬元的單子向社會進行招商，其內容就是把股東的健康管理進行外包。

　　“健康管理市場的發展，外資企業或者外資背景的企業肯定是最先接受的第一批”。啟明創投合伙人胡旭波說，然后才會是先富起來的那一批個人。

　　由于國內這類的機構比較少，國康網也在深發展的這個大單中分得了一杯羹。而這時候楊華山也意識到發展集團客戶可能是相對務實的做法。

　　“隨著企業發展，健康管理會是留住骨干員工的重要手段。而人力資源經理會有把這部分服務外包的需求。”

　　目前國康網的集團客戶中以銀行、保險客戶為多。

　　在深發展之后，中國建設銀行、中國銀行、中國工商銀行、中國農業銀行、招商銀行、興業銀行成為其客戶，而太平洋保險則是保險客戶中的代表。

　　“原有客戶的續約率維持在90％以上。”楊華山說。而據其銷售部門主管人士指出，單一客戶的單子中，國康網所占的份額也在增加。此前都是幾家共同服務一個客戶。

　　“全國化網絡”是國康網的殺手锏之一。

　　目前國康已經在全國40多個城市開設了分公司，能夠為全國布局的銀行、保險機構服務。

　　而當年的布局，則有點迫不得已。

　　最初是深發展深圳總部的人開始外包健康管理業務，慢慢地他們把這項服務推廣到了其他有業務的區域，“我們的分公司也必須跟著他們的步驟進行擴展。”楊華山說，因此國康網子公司的建立，是循著珠三角一路北上，到長三角然后又到了環渤海區域。

　　“所有的子公司，我們都是直營。”楊華山認為，“只要服務有投訴，我們就可能失去一個全國性的大客戶。”而加盟的風險控制力總不如直營店。

　　國康網的服務體系通過了ISO9001認證，是想向客戶傳達其服務是“全面質量保證”的。

　　據其一線的市場人員介紹，體檢流程就切分得很細了。“我們必須比會員早到體檢中心”，提前準備有關醫院、體檢流程的解釋、說明，“為什么選擇這家機構，為什么有這些那些的體檢項目等等”。全程陪同體檢拿到體檢單之后，還要向會員“解讀體檢單”，告訴他們那些指標都代表什么意義。

　　“如果有病癥，還要及時安排就醫”。

　　“人”是重資產

　　“所謂輕資產、重資產只是一個說法而已。”啟明創投合伙人胡旭波認為。

　　對愛康而言，體檢中心硬件投入是重資產；對國康來說，“人”的投入則是重資產。

　　據公司介紹，在目前國康的成本結構中，“一線市場人員以及研發的投入”，占到其總成本的60％多。

　　“這兩年，國康網對于研發的投入已經占到了總銷售收入的5％－6％，未來這個比例還會有所上升。”楊華山說。但這是其不得不做的事情。

　　盡管美國有相對成型的健康管理系統和咨詢手冊，“但是照搬過來肯定不行”。以常見病為例，盡管東西方，過度肥胖都使得糖尿病、心血管病成為常見慢性病。即便如此，“東西方人的認知不同、生活習慣不同”，干預方法自然也就會不同。更何況美國人和中國人，可能患的慢性病大部分不見得相同。

　　據了解，國康網既有自己的科研團隊，同時也在尋求和科研、院校的合作。其目前100萬會員的“醫療信息、電子檔案”預計會吸引相關的合作伙伴。

　　此外，在健康干預、疾病管理之外，國康還意欲染指金融性產品，包括費用管理以及健康保險產品。

　　據了解，美國15％的GDP都被花在了醫療上，而中國目前的相關數據是5％。

　　“在中國也提高到這個水平的過程中，國康網就會很有機會。”因為無論個人、機構都想要醫療支出的解決方案。

　　據透露，國康網已經計劃招聘一支“有金融背景”的團隊，進行結構性產品的研發。

　　“因此，我不愿意公司的股權過于分散，要把股權留著用來激勵員工。”楊華山如此解釋為何國康網目前僅做了一輪融資，“當然也是由于公司的現金流一直很健康”。

　　2007年底其接受了來自啟明創投“千萬美元級別”的投資。具體投資金額和基金方所占股份，都未透露。

　　這與愛康形成了鮮明的對比，從2004年成立，愛康分三次向包括中經合、美林、eplanet等基金融資。

　　而據楊華山說，在啟明創投進入之前，他就有了國康網“全員持股”的計劃。

　　“我們要引入星巴克般的企業文化，”新員工在進入國康滿一定期限后就會被授予“種子股”。