21世紀經濟報道記者 周惟菁

　　 2006年，途牛網啟動時，COO嚴海鋒24歲，CEO于敦德25歲。

　　 兩年多過去了。在每天一平米8毛租金的辦公樓里，兩人還沒有自己的辦公室。負責戰略的于敦德在一間小辦公室里和一群員工辦公，房間里除了共用的大辦公桌，并無他物。

　　 嚴海鋒每天往外跑，到處張羅銷售、推廣，接觸二輪融資人。

　　 接受采訪當天的他，套了一件薄毛衣，襯衫角從毛衣里跑了出來。

　　 他看著自己的肚子感嘆，在育兒網加了一年班后，又在途牛網加了一年班，“搞得我長得那么胖”。

　　 現在他還在到處忙著“噴人”，這個圈內話的意思就是把優秀的銷售人員招過來。

　　 嚴海鋒在“噴”的時候，身材瘦削，邏輯嚴密的于敦德會馬上糾正數字，提醒他“低調低調”。嚴海鋒解構他們的合作模式——“我沖鋒，他剎車。”

　　 扳著手指花了兩筆100多萬的天使投資后，兩人終于拿到了一筆來自戈壁（Gobi Partners）介于“300萬-400萬美元”之間的投資，下一步很簡單，要賺錢。

　　 賺錢才是硬道理

　　 2006年10月創立途牛網的時候，兩人一致的看法是：做途牛一定要賺錢。

　　 從大學到途牛時代之前，兩個人卻從沒有把“盡快賺錢”放到首要位置。

　　 在東南大學，數學系的于敦德和低一屆的金融系嚴海鋒同在學校網站先聲網工作，成為很好的拍檔。

　　 畢業后，嚴海鋒為一家小型VC搜索案源，于敦德前往北京，在博客中國發展。

　　 在北京工作的過程中，于敦德逐步發現類似于博客、視頻、交友等通用性網站需要大量資金支持，贏利模式卻難以快速建立。這類網站往往背后還有強大的門戶跟進，競爭非常激烈。

　　 于敦德開始更傾向于做行業網站。

　　 在南京，嚴海鋒也進入一家嬰童網站育兒網擔任COO。嚴海鋒招攬于敦德回到南京，兩人開始再一次合作。

　　 2006年到2007年上半年，酒店和飛機票預定，比價搜索網站開始崛起。這些網站的出現，推進了旅游市場往透明化方向發展。

　　 不過，在線旅游市場里，相比酒店機票的預定服務，做旅游線路預定的很少。

　　 不少有實力做在線旅游的旅行社也沒有成功做起來。戈壁投資負責此項目的副總裁蔣濤分析，一方面這些旅行社不善于利用互聯網做有效推廣，另一方面，在線服務和已有門店會產生線上線下的利益糾葛。

　　 既然玩家不多，這是一個機會。

　　 在創立之初，兩個人關于做社區還是馬上賺錢有過激烈爭論。前一條路徑在于兩者在育兒網駕輕就熟，先做流量，再做廣告。后一種為呼叫中心、銷售跟上，馬上做產品。

　　 總結兩三次創業的教訓之后，兩人很快落于實際，馬上要賺錢。

　　 “以前想法很單純，總是想做中國最大的某網站。”嚴海鋒說，“這種想法就像馬云說的，‘離生意比較遠’。”

　　 途牛起家的時候，啟動資金不到100萬元，股東送了第一臺服務器。

　　 2006年下半年，嚴海鋒的朋友給了100多萬天使投資，這段時間兩人摸索旅游行業怎么做。

　　 進入2007年，于敦德的朋友也給了100多萬的投資，這一階段兩人思考如何商業化。

　　 也就是在2007年中，途牛成立8個月的時候，嚴海鋒和多家VC的接觸有了結果。記者側面了解，IDG合伙人高翔曾經與創始人接觸較深，但最終沒有投。

　　 “直到戈壁進來的這筆資金才讓兩人有足夠的余糧”向贏利靠攏。

　　 蔣濤在接受本報記者采訪時，也沒有透露具體數額，只稱數百萬美元。而從途牛得到的數字，數額在300萬-400萬美元之間，讓出股份在20%-30%之間。

　　 在途牛之前，蔣濤以及戈壁團隊也一直在看旅游業。旅游在教育、醫療之后，成為生活最大的支出之一，已經成為業內VC的共識。

　　 根據iResearch《2008－2009年中國網上旅行預訂行業發展報告》中的數據，2008年中國網上旅行預訂市場規模為27.89億元，相比2007年的22.73億元同比增長22.7%；網上旅行預訂用戶的規模達到600萬，同比增長33.3%。

　　 藝龍出身的蔣濤給的數字更為樂觀，他判斷，在線旅游近幾年都是50%的增長。由于沒有太多權威數字，他估算，目前在線旅游占整體旅游不到10%的比例，在未來，“隨著大盤子（的增長），還有5-10倍增長的空間”。

　　 “旅游業必然不會只有一個攜程”，這個觀點雖被VC認同，但旅游行業怎么投，意見各異。戈壁考察過做旅游門戶網站，做B2B，做出境入境的，做比價搜索的，“都有些特色”，但還需要時間等待。

　　 “對互聯網、呼叫中心和旅游理解都很深的企業，我們轉了一圈沒看到。”蔣濤說。看了一圈包括上海悠哉網在內的旅游路線預定網站后，戈壁最后落點途牛，這是他們看到的規模最大的一家。

　　 建立內部流程

　　 一開始做產品的時候，途牛定位于中介，即將旅行社線路放在網上，接單員接單后，就把單子甩給旅行社，由旅行社來負責銷售的完成。

　　 但隨著對旅游產品的理解，途牛開始深度介入這一流程。

　　 為此，內部團隊經歷多次劃分。從一開始一人操作到尾，后來分為呼入、呼出、操作、產品經理四層，并且還要撥專人電話回訪，對一個只有80多人的團隊來說，在一塊錢掰成兩份花的時代，分得太細，導致成本壓力飆升。

　　 想了很久，兩人決定回歸“贏利才是硬道理”，致力于改造內部結構，使之更加符合賺錢的模式。

　　 這一步思考的結果就是將流程再改進。一個訂單從詢問開始，到接單、接出單通知書、回訪等經過14個步驟，每個步驟都分得一清二楚。這套名為BOSS(Business Operation Supporting System)的系統不斷演化到現在，將每個銷售員7000元/月的銷售額不斷提升，今年有望達到2萬元/月。

　　 現在途牛轉給旅行社的已經不是半成品，而是經過確認的訂單。

　　 一個客戶打來電話，下單員詢問線路編號之后，將信息傳給接單員，接單員告訴旅行社預定的信息，同時與客戶確認，幫助客戶完成支付，最后發短信確認，出行之前，發出行通知單，指導客戶交通路線和行程。最后旅行完成時，接單員進行回訪，將回訪信息放在網上。

　　 確認訂單和回訪的員工都是同一位，這樣員工和客戶進入一種溝通模式，而非被動的呼叫。在確認訂單時候，有些客戶會詢問床的大小，是否靠窗，不時需要一些個性化的服務，途牛網往往會盡力去做到，以培養認同感，保證回頭率。

　　 目前，途牛的老會員接近10萬，平均路線消費約為2次，門票消費4次以上。其產品價格與旅行社門店價格并無太大差別，關鍵在于途牛提供了兩三千款產品以及回訪記錄，方便客戶進行網上篩選。

　　 在收入構成中，短途旅行量最大，但單價低，國內長線旅游成為收入主力。一般情況下，途牛抽取路線定價的3%—7%作為收入。

　　 “服務業是個細活”

　　 “服務業是個細活，不能通過機器去做。”嚴海鋒說。

　　 在內部管理上，途牛網有嚴格的內部控制，若有投訴，一經查證屬實，產品經理都要接受罰錢，供應商也要扣錢。

　　 在多數情況下，嚴海鋒都把投訴歸在自身服務上。他舉了個例子，有一次客人沒有看清通知，應去浦東機場，卻誤去了虹橋，造成誤機。

　　 嚴海鋒還是決定給客人再買了票。但在內部總結會議上，途牛規定以后在出單通知書上，將機場信息提到前面，向客戶確認時只提浦東，不提虹橋，防止對方聽錯。

　　 “每一次投訴，都是服務的提升，我的思路是，最終還是靠口碑，這才是王道。”嚴海鋒說。

　　 在服務的另一端，途牛做的就是與供應商的深度結合。市場反應通過途牛傳遞給供應商，督促旅行社推出新產品。比如曾有客戶看到別處推出買一贈一或者贈送門票的優惠活動，致電途牛詢問時，途牛會將這些要求反映給供應商，以推出相應的促銷策略。

　　 目前和途牛合作的A類供應商（總分為ABC三類，A類為最合作最緊密）有3-4家，包括上海春秋旅游、上海錦江、江浙直通車等等，它們將開始漸漸使用途牛的系統，進一步提高下單速度。

　　 但僅靠旅行社是不夠的。在周邊旅游產品上，有些條線發車時上座率少于一半，交通線上就會虧錢，多次之后，旅行社就會考慮取消這些路線。

　　 要保留這些路線，途牛要做的還是改良。第一步是在客戶交通自理的情況下，發售優惠的門票吸引客戶前往。去年年底，在北京，途牛開始賣溫泉和滑雪優惠門票，目前銷售迪士尼門票，價格從350直接降到245元。

　　 另外，途牛也在嘗試開發自助游。這些產品中，途牛主導產品理念，由旅行社來配合。比如三月份上市的海南線，提供100多家酒店住宿選擇，但在酒店上所抽取的利潤較小，加上沒有價格差異的機票，總價格低于攜程。

　　 這些努力可以被歸納為提高利潤的兩種思路，一種是跑量，另外是開發新產品，提高附加價值。

　　 蔣濤認為，長期看，旅游產品介于微利的機票和獲利頗豐的酒店之間，“還是有足夠的利潤空間”。