《紐約時(shí)報(bào)》的國際事務(wù)專欄作家托馬斯•弗里德曼(Thomas L.Friedman)在2005年推出了他的又一部有關(guān)全球化趨勢的專著《世界是平的》(The World Is Flat)，用一種無可置疑的口氣宣稱："世界是平的。"就像當(dāng)年哥倫布航行至新大陸宣告"地球是圓的"一樣。

　　弗里德曼這里所謂的"平坦"，實(shí)際意指一種緊密相連的狀態(tài)：貿(mào)易和政治壁壘的減少、數(shù)字化革命的急劇發(fā)展，這一切都使得我們幾乎可以和地球上億萬同胞同時(shí)做生意，甚至同時(shí)做任何其他的事情。

　　弗里德曼說，在個(gè)人全球化的時(shí)代，我們每個(gè)人都必須將自己"水平化"。我們必須改變自身的工作和學(xué)習(xí)習(xí)慣，必須有創(chuàng)意地修正這些習(xí)慣去適應(yīng)嶄新的平臺(tái)。這是因?yàn)椋覀冋陔x開一個(gè)以垂直控制與指揮來創(chuàng)造價(jià)值的世界，而走入一個(gè)與他人聯(lián)結(jié)、與他人合作來創(chuàng)造價(jià)值的世界。人類社會(huì)目前處于這一巨變的前端，一切都在從垂直變得水平。

　　在呼叫中心產(chǎn)業(yè)中，我們所經(jīng)歷的也正是這樣的過程。在設(shè)備系統(tǒng)方面而言，呼叫中心系統(tǒng)正從集中式轉(zhuǎn)化成分布試，甚至成為家庭式。呼叫中心管理系統(tǒng)也從工場流水線式的"步調(diào)一致"主調(diào)轉(zhuǎn)變成當(dāng)今美國式的"個(gè)性化服務(wù)"。在經(jīng)營理念上，呼叫中心從成本中心向利潤中心過渡，即使在企業(yè)內(nèi)部呼叫中心也更多的被看成獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算單位。面對(duì)這些改變，我們應(yīng)如何在運(yùn)營理念上跟上潮流呢？說的更確切一點(diǎn)，我們?nèi)绾吻宄覀兣f有的思想包袱呢？

　　在舊有的呼叫中心服務(wù)平臺(tái)上，客戶服務(wù)往往被機(jī)械的定位成"三段式"：客戶呼入需要購買；二是客戶呼入需要解答；三是客戶呼入需要投訴，因此相應(yīng)的服務(wù)溝通模式均按這樣的內(nèi)容設(shè)計(jì)。一旦這樣的溝通模式確立，相應(yīng)的管理流程按時(shí)間管理與績效指標(biāo)進(jìn)行，這便形成了僵化的垂直控制系統(tǒng)。這種失誤恰恰是忽略了這三段式中每種體驗(yàn)都能夠通過主動(dòng)性的服務(wù)而轉(zhuǎn)換，比如投訴的滿意解決所得滿意度總分是最高的。

　　在這種傳統(tǒng)式呼叫中心里，做為一個(gè)這樣系統(tǒng)的管理者，你每時(shí)每刻盯著的是時(shí)間管理KPI，因?yàn)樗苯雨P(guān)系著運(yùn)營成本，甚至許多呼叫外包服務(wù)條款中定有"服務(wù)水平（SL）"規(guī)定，不符合條款要求會(huì)被罰款。這種管理模式在某些項(xiàng)目中起到了較好的效果，原因是它們的服務(wù)內(nèi)容簡單，的確可用"三段式"處理，也并不因此造成客戶滿意度降低。但我們往往因此而誤認(rèn)為這便是正規(guī)呼叫中心模式，甚至連某些地方政府在審核呼叫中心項(xiàng)目用地也以此為標(biāo)準(zhǔn)，造成了這個(gè)行業(yè)的發(fā)展困局。這個(gè)困局的形成是因?yàn)槲覀儽贿@個(gè)偏面的呼叫中心定位麻痹了，將流水線式的KPI當(dāng)成了金珠玉律，來來回回只盯著運(yùn)營成本頭疼，每天重復(fù)著管理員與坐席之間貓抓老鼠的游戲，忘記了呼叫中心真正的作用是提高客戶滿意度與創(chuàng)造新價(jià)值。

　　這種簡單服務(wù)內(nèi)容的項(xiàng)目不斷減少，而精細(xì)化專家式服務(wù)內(nèi)容項(xiàng)目在美國已成為主流。這種新的發(fā)展趨勢的成因正是企業(yè)與社會(huì)都需要減少人力成本同時(shí)增加效果，它們的方法就是要讓每個(gè)有能力的人做更大的貢獻(xiàn)，拋棄了用人多而濫的流水線模式。美國專家型坐席模式的迅速成長，原因也在于它的三樣優(yōu)點(diǎn)：一是讓最佳服務(wù)能力與最大價(jià)值需求配對(duì)；二是讓最大價(jià)值需求通過服務(wù)變成最高收益；三是用最佳服務(wù)創(chuàng)造最高品牌價(jià)值。這種理念在呼入排隊(duì)路由設(shè)計(jì)方面充份體現(xiàn)，在國內(nèi)也正慢慢開始運(yùn)用，但我們可以在培訓(xùn)與管理方面向這方向有更大的推進(jìn)，更多追求個(gè)人管理能力、專業(yè)溝通提升與服務(wù)團(tuán)隊(duì)合作管理，而不是困在成本KPI之中。這三個(gè)優(yōu)點(diǎn)完全體現(xiàn)了"世界是平的"的趨勢特點(diǎn)，我們的培訓(xùn)與管理不能不趕上這個(gè)形勢。我國呼叫中心到底會(huì)不會(huì)走上這種發(fā)展模式？這個(gè)答案是肯定的，更確切的說這在國內(nèi)企業(yè)中已在運(yùn)用。最好的例子是網(wǎng)上的阿里旺旺，還有眾多的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人員的獨(dú)立服務(wù)熱線，不論它多麼原始，但畢竟走上了這種專家服務(wù)模式之路。

　　總體而言，我國外包型呼叫中心盈利模式仍然靠收服務(wù)費(fèi)，更確切的說是"服務(wù)加工費(fèi)"，這和廣東東莞的縫衣加工廠流水線類似。這種模式是最短視，最浪費(fèi)的服務(wù)模式；一不能成就自己特有市場，二不能打造自我品牌價(jià)值，三不能擺脫惡性價(jià)格競爭。從印度呼叫中心外包業(yè)盛極而衰的例子我們應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)避免這種模式。