千億挑戰越是接近頂峰，越是無限兇險。
冀勇慶/文
1995年，《財富》雜志開始將所有產業領域的公司納入其“世界500強”評選范圍，這本雜志當時并不知道，在中國，一批企業將會由此設定自己的未來。
1995年年底，海爾集團首席執行官張瑞敏第一次明確提出，要將進入世界500強作為海爾的目標，并給這個目標規定了最后的期限——2006年。世界500強是按照營業收入來排名的，而當年海爾集團的營業收入還只有入圍標準的1/18。隨后的半年之內，至少有30家中國內地企業提出了進入世界500強的時間表，一個“500強夢想”的時代由此開啟。
到1999年，已經有5家內地企業上榜，分別是中石化、中國工商銀行、中國銀行、中化公司和中糧集團。此后，世界500強榜單上中國內地企業的數量每年都在遞增：6家、9家厖一直到2007年的22家。但是，很遺憾的是，這些企業無一例外全都是中央直屬的大型國有企業，而且幾乎都分布在非完全競爭行業。直到2008年，這個局面終于被聯想打破。
北京奧運會的圣火已經緩緩熄滅，中國以獨攬51金的戰績首次稱霸金牌榜，實現了歷史性的突破。作為北京奧運會的全球TOP贊助商，聯想集團董事局主席楊元慶在奧運會之前也收獲了一塊寶貴的“獎牌”——在另一場堪稱是“全球工商界的奧運會”的評比中，聯想集團以167.88億美元的營業收入首次擠進了美國《財富》雜志最新公布的2008年世界500強企業排行榜，位列第499名。在26家入圍500強的中國內地企業中，它不僅是唯一一家非國資委直屬的企業，也是唯一一家處于完全競爭行業的企業。
聯想在中國改革開放30周年的時刻進入世界500強在中國的企業發展史上具有里程碑式的意義。這意味著，經過改革開放30年的積累與摸爬滾打，以聯想為代表的一批真正建立在市場化基礎上的企業已經或即將登頂千億級的營收規模。中國企業的發展史由此進入了一個嶄新的歷史階段。
如果把財富500強入門的“門檻”折算一下的話，這是一個超過1000億元人民幣的“門檻”。放在10年以前，這令中國企業高不可攀。如今，聯想首先跨過了這道門檻，而海爾集團2007年的“全球營業額”也已經達到了1180億元。還有更多的非國有企業也正在為那最后的跨越而躍躍欲試：2007年華為實現營業收入125.6億美元，以近5年高達47%的營收增長率計算，今年華為將會輕松邁進“千億元俱樂部”。除此之外，還有營收已經達到869.3億元的國美、609.5億元的蘇寧、587.7億元的沙鋼厖他們仍然在高速增長之中。就連營收還沒有超過500億元的很多民營企業如三一集團、萬科等，也都雄心勃勃地提出了千億元的宏大目標。
做大是所有企業的夢想，這種情結對中國企業來說尤甚。在企業的成長路徑上，規模化的道路不可回避。某種意義上，規模是“話語權”，是“地位”和“眼球”。千億級的規模就意味著登上了全球的競技舞臺，就競爭層次而言，無疑是一次飛躍。
但是在做大之后如何做強？越來越多的企業會發現進入500強不是令人喜極而泣的終點，而是讓人備感挫折的轉折點，因為更多的難題，更遠的路程還在前邊。
高處不勝寒
當“千億夢想”真正實現的時刻，無論聯想還是中國的企業界卻都沒有表現出太多的興奮和狂喜，雖然入選了世界500強，但是聯想內部沒有舉辦任何的慶祝活動。這與他們十多年前對這個排名的熱衷形成了鮮明的對比。楊元慶坦率地道出了其中的原因——“看看如今的世界500強，幾乎每年入圍最低門檻的企業營收都要保持百分之十幾的增長率；如果沒有達到這樣的增長速度，今年在里面，明年可能就出去了。”聯想排名500強的倒數第2，也就是剛剛夠上及格線，這并不是一個保險的位置。
實際上，登頂千億級的這一刻，楊元慶感覺到更多的不是榮耀反而是壓力——跟那些世界級的企業比較，聯想無論是規模上還是核心競爭力上都還有不小的差距。他已經預感到未來競爭的慘烈程度將比現在有過之而無不及，“可能未來一兩年的時間里我們的增長不一定比其他公司快。但是從更長遠來看，甚至不用那么長遠，三到五年的時間里來看，聯想一定會比今天的位置有進一步的提升。”
可是，要提升談何容易！在過去，聯想在全球PC廠商當中排不上號的時候要超越一些國內廠商很容易，剛剛在中國稱霸的時候要超越一些日韓企業也相對容易一些；如今，聯想的前面只剩下3家世界級的強勁對手——惠普、戴爾和宏碁。對手少了，意味著彼此之間的競爭和打擊會更具針對性，聯想要超越其中任何一家都將非常困難。根據IDC的報告，2007年聯想在全球PC市場的市場份額為7.5%，排在第4位；而排在首位的惠普的市場份額高達18.8%，是聯想的2.5倍；排在第3位的宏碁的市場份額也有7.9%，而且讓聯想有些尷尬的是，宏碁將會在北京奧運會之后接替聯想，成為下兩屆奧運會的TOP合作伙伴。
如今，度過了收購IBM PC之后的最艱難的整合期的聯想仍然陷入了持久戰之中。“我現在要做的最重要事情就是把聯想的成本費用率降到同行業的領先水平。”楊元慶說，他仍然在為將聯想集團的凈利潤率回歸到并購前的4%而努力著。在截止到2008年3月31日的財年，聯想集團的凈利潤率有了非常大的提升，但是仍然只有3.1%！資本市場也沒有給聯想好臉色看——今年以來，聯想集團（HK，0992）的股價一直不溫不火，即使聯想已經數次出手回購自己公司的股票。
與聯想一樣，其他幾家正在向千億級挺進的中國企業也已經嘗到了“高處不勝寒”的滋味。最近幾年，最早提出進入世界500強的海爾集團首席執行官張瑞敏明顯沉寂了很多，以至于外界幾乎聽不到他的聲音了。
在去年1月北大光華管理學院的新年論壇上，張瑞敏難得地露了次面，他不時地用雙手揉搓著自己的臉龐，滿臉的疲憊。碰巧的是，他旁邊坐著的是聯想控股總裁柳傳志。
張瑞敏上臺發言的開場白就引起了滿場的哄堂大笑：“剛才有錢的說完了，到我說了。大家想想，中國移動不管移動到哪里，國內還是國外都要收錢；中石油也很厲害，鉆個洞就有錢，它要漲價大家還不敢說，不買它買誰的。我們是充分競爭的行業，利潤像刀片一樣薄！”
但是，臺上站著的張瑞敏沒有笑，臺下坐著的柳傳志也沒有笑。接著，張瑞敏談起了自己對未來的擔憂：“現在大家都在談扁平化的世界，其實是世界名牌的世界。在這個世界里，獅子和羚羊的故事要改寫了——如果你是世界級的獅子，你就可以吃任何國家的羚羊！”
雖然海爾希望成為“世界級的獅子”，但是這個演進過程顯然非常非常的困難。在海爾內部，張瑞敏對于海爾目前所處的困境有一個非常形象而且悲壯的比喻：“海爾目前正處于一個高原區，身處海拔5000米，但我們的目標是8000米，因為對手都在珠穆朗瑪峰上，不僅路還很長，最后能否上去都是問題。正是因為國外對手非常強大，我們原來的有效辦法可能都不行了。海爾發力于全球布局，這是一場生死之戰，海爾要么通過全球化戰略真正地上去，要么就被人家淘汰。”
另一家千億級的“種子選手”華為也同樣感覺到了一陣陣的寒意。5%！幾乎沒人相信這竟然是處在利潤異常豐厚的電信設備行業的華為的凈利潤率。但是，這確確實實就是2007年華為的凈利潤率。2005年的時候，華為還過著11%凈利潤率的好日子。但是，隨著競爭的加劇，這個數字在2006年就急劇下降到了6%，今年更是降到了5%，已經與賣PC的戴爾的凈利潤率相差無幾了！
“這個世界的變化是很大的，唯一不變的是變化。面對這樣的變化，每個企業，如果不能奮起，最終就是滅亡，而且滅亡的速度很快。”在前不久公司內部的一次講話中，華為總裁任正非以此告誡公司的管理層，“以前我們還有祖傳秘方，比如說爺爺打菜刀打得很好，方圓五十里都知道我們家菜刀好，然后孫子繼承了爺爺的手藝。在方圓五十里我還是優秀的鐵匠，就能娶到一朵金花。那現在鐵匠還行嗎？現在經濟全球化啦。人家用碳纖維做的刀，削鐵如泥，比鋼刀還好得多。你在方圓幾公里幾十公里曾經流傳幾十年幾百年的祖傳，就被經濟全球化在幾秒鐘內打得粉碎。所以在這樣的情況下，就給每個人帶來了生存的困難，所以每個人都要尋找生存的基點。”
顯然，無論是柳傳志、楊元慶，還是張瑞敏、任正非，當他們歷盡艱辛把企業帶到千億級規模的時候，他們反而更加憂心忡忡，充滿了危機意識——他們對成為千億級企業乃至進入世界500強均保持了足夠的冷靜。經過了多年的國際競爭的洗禮，這些企業家們已經越來越成熟，他們的視野已經空前的開闊，他們不會再把營業收入達到某個數字作為企業增長的終極目標。而從另一個方面來說，他們也確實有難言之隱，因為目前的他們確實還無法做到舉重若輕。
千億級≠世界級
在過去20多年的時間里，這些企業家們都經歷了中國經濟高速增長的黃金年代，這也是“中國制造”的黃金年代。作為國內制造業代表的聯想、華為、海爾得以依托龐大的中國市場、低成本的人力和制造資源異軍突起，成為國內各行業的領頭羊。隨后，他們進一步利用低成本優勢，將自己領導的企業的版圖拓展到了全世界，這其實也是低成本“中國制造”在全世界的成功。對此，楊元慶并不諱言。“盡管中國的CPI（消費者物價指數）上漲，使我們不得不面臨全球的油價和食品價格上漲的挑戰，但是中國依然是世界上GDP增長最快的國家。而且根據我過去的經驗，IT行業的增長基本上都是GDP的兩倍。由于我們絕大多數的運營平臺是基于中國的，這給了我們更強的競爭實力。中國的CPI再漲，甚至人民幣的匯率再升，比起發達國家來說，我們的成本優勢仍然不止一點點。”
問題是“中國制造”的優勢即將被揮霍殆盡。在中國已經生活了十多年、能夠說一口流利漢語的麥肯錫公司資深董事何杰明（Jimmy Hexter）和華強生（Jonathan Woetzel）均認為，由于過去跨國公司中國戰略的缺失，使得在華跨國公司的管理人員不得不按照有別于發達市場的商業規則參與競爭，他們采取了缺乏效率的制造、采購、銷售和營銷方法。而如今隨著中國市場的地位日益重要，一些跨國公司如丹佛斯、通用電氣、強生、肯德基和諾基亞，已經將世界最佳的管理標準、工具和框架引入中國，并根據本地實際情況正確地加以調整運用，“憑借對高績效標準和運營嚴格性的極度重視，他們正擴大在華市場，其鋒芒所至，無不令本土和全球競爭對手敗下陣來。”
事實確實如此。這些世界級的競爭對手們不僅在海外市場與中國企業展開激烈的爭奪，而且已經開始正面進攻中國企業的大本營——中國市場了。這幾年，國內PC老大聯想已經受到了來自惠普、戴爾和宏碁的猛烈攻擊，在國內的市場份額已經有所下滑；海爾則無論是在彩電、冰箱還是洗衣機等主打產品的國內高端市場上均無法突破跨國公司的層層布防；只有華為在跨國公司嚴防死守的國內移動通信設備市場上撕開了一個大口子，但是由于國內3G市場遲遲沒有啟動而無法進一步突破。
更令這些國內制造業巨頭們吃驚的是，未來市場上的游戲規則正在朝著不利于他們的方向發生轉變。正像著名的“微笑曲線”所描述的那樣，單純的制造業只能賺取非常可憐的一點利潤，未來他們必須盡快向“微笑曲線”的兩端也就是技術或者品牌挺進。
更可怕的是，未來全球制造業都將成為“雞肋”行業，而他們最強勁的競爭對手已經或者正在上演現代版的“勝利大逃亡”：開創了PC時代的IBM早早地把PC這個包袱甩給了聯想，自己挺進高利潤的IT服務領域，如今已經成為企業的“IT架構師”；通信設備行業的老大愛立信則早早瞄準了電信服務領域，如今已經給數家全球最大的電信運營商提供托管服務；索尼通過收購哥倫比亞廣播公司進軍數字娛樂行業，早就不再是一家電子制造企業了厖隨著互聯網的迅猛發展，更多更新的商業模式層出不窮，更是使得這些過去的制造業巨頭們有恍若隔世的感覺，就像任正非所說的，“過去的祖傳秘方已經不靈了”。張瑞敏也承認，海爾長期的發展方向也許是所謂的網絡家電。
國際上跨國公司大量倒閉的事實也讓中國的“千億級”企業家們明白，千億級的企業規模并不能保證他們的企業長生不老，而只是會在他們受到致命襲擊轟然倒地時的聲音更大一些，僅此而已。實際上，即使在競爭格局更為固定和成熟的發達和準發達國家，仍然有很多的“超千億級”企業突然倒下或者陷入困境，從幾年前的世通、安然、大宇，到如今的阿爾卡特朗訊、摩托羅拉厖既然這些“巨無霸”們也會倒閉，那么看起來比他們還要弱小得多的中國“千億級”企業又怎么能保證自己基業長青呢？
“業務模式、技術、戰略和執行能力、國際化團隊、企業文化厖”楊元慶一口氣數出了好幾條聯想未來需要改進和提升的地方，他希望未來的聯想能夠成為一家更優秀、能夠與任何一家國際PC巨頭抗衡的企業，而不用去考慮明年聯想會不會被從世界500強的榜單中踢出去的問題。
其實，無論是楊元慶還是其他中國最優秀的企業家們都已經明白：只有規模達到了千億級的企業才有可能成為世界級企業；但是，規模達到了千億級的企業也未必就能成為世界級企業；中國企業要想成為真正的世界級企業，還有太多的事情要做。■
世界級的五種能力
在跨向世界級的最后幾級臺階上，中國企業還將面臨五個關鍵考驗。
冀勇慶/文
對于成功登頂千億級規模的中國企業來說，他們來不及興奮和慶祝。因為他們即將面臨更大的挑戰——如果說過去只是在本土拼殺的話，未來他們面對的將是世界頂級“劍客”的挑戰。此時，亮劍的勇氣固然可嘉，精良的劍術其實更為重要。
中國企業需要盡快將千億級規模的“胖”轉化為世界級的“壯”。
價值觀輸出
目前，中國企業的產品在全球幾乎仍然是低端產品的代名詞，與此相對應的，中國幾乎還沒有一家世界級的企業品牌，2007年進入世界500強的22家中國大企業中，只有7家企業的品牌價值進入了世界500強。
“全世界據說廣告最好的四塊黃金地段是巴黎的香榭里舍大街、紐約的時代廣場、日本的銀座、香港的維多利亞灣，這些地方我們都做了廣告，中國人都覺得很好、很振奮，但這都需要錢。日本銀座就這一塊廣告牌，每年的發布費就要幾億日元，我在日本一年可能都賺不了多少錢，開始就要賠錢，通過賠錢贏得知名度到最后的美譽度。”一直希望做“世界級獅子”的張瑞敏痛陳打造世界級品牌的巨大難度。
到目前為止，海爾在歐美發達國家仍然沒有進入主流市場，這也使得海爾只好采取“曲線救國”策略，推出新的高端品牌“卡薩帝”，希望通過這個聽起來不怎么中國的產品品牌再次沖擊歐美主流市場。與此同時，海爾內部也在探討通過收購通用電氣家電業務來買品牌的可能性。
同樣的，聯想在全球消費市場也推出了名為“Idea”的新品牌，這個與原IBM PC的“Think”含義相近的品牌也在極力淡化中國制造的色彩。作為北京奧運會的官方贊助伙伴，無論是海爾還是聯想都投放了大量的廣告。從廣告內容來看，他們都在有意識地淡化其中國公司的特質，而是更多地突出全球公司的特點。在一次海外媒體的采訪中楊元慶承認：“我們來自中國，一個新興市場。讓海外用戶認識聯想、信任聯想需要付出比競爭對手更多的成本，這個成本往往是競爭對手的2倍、3倍甚至更多。”
哈佛商學院教授邁克爾·波特經過多年研究發現，產業越是國際化，國家在企業國際競爭優勢上的角色反而越重要。企業具備國際競爭優勢的決定條件在于所處的國家能否在特定領域中創造或保持比較優勢。
在過去30年的時間里，低成本加工和制造成為了中國的比較優勢，“中國制造”得以占領全球。也是在“中國制造”的基礎上，中國誕生了一批十億、百億甚至千億級的企業。但客觀地看，中國的國家品牌的確對很多中國企業和產品的品牌沒有加分，甚至還有減分。如何在這樣的實力有限、文化弱勢的困難中，破解中國企業還不掌握的品牌密碼，這無疑是一個多重難度的挑戰。
在今天的全球化背景下，在海外找到專業的營銷團隊并不難。中國企業最難的是如何花相對少的資源來構建品牌，如何在文化弱勢中找到相對的制高點。前者，只能通過創新性的、有鮮明特點的產品來扶助——三星品牌的崛起就是很好的例子；而后者則必須提醒中國企業并不是所有的中國背景都是“包袱”。
目前中國最優秀的本土日化企業上海家化，曾經嘗試建立一個叫做Distance的香水品牌，希望這個西化的品牌可以在國內顯得高端，在國外顯得主流。但實際的結果是，他們發現自己再西化，也西化不過有著歷史文化積淀的國外主流品牌，最后這次嘗試以失敗告終。有意思的是，其包含本土中醫文化的另一個品牌——佰草集，反倒是以天然的概念和東方的神秘感結合西方式品牌營銷，在國內外市場上一路高歌猛進。
品牌就是價值觀，價值觀背后不是幾個英文字母，而是整個企業甚至國家的性格和能力。中國企業只有在這個層次上看到品牌的真諦，才能大聲地告訴世界“我是誰”。
資源全球化
“如果按照營業額來說，聯想、TCL、海爾、華為都是全球化的，但是如果要按照組織資源、生產系統、技術資源還有整個經營資源來看，中國企業全球化的差距就大了。”國務院發展研究中心企業研究所所長陳小洪認為。他特別注意到了一個現象，雖然很多中國企業都已經在海外的很多國家和地區建立了區域總部和分支機構，但是卻很難在當地獲得資金支持。“中國企業在海外怎么才能借到錢？往往都需要母公司擔保。三星在中國借錢，需要三星總部擔保嗎？國際化的這些企業中為什么現在TCL相對比較被動？說到底還是資金實力不足。”
在收購IBM PC業務之后，聯想就一直在為實現全球資源的最佳配置而努力。聯想曾經花了半年的時間才將中國和美國總部的秘書流程無縫地整合在一起，而對供應鏈和IT的整合就更難了，為此聯想已經更換了兩任CIO。原COO劉軍為了實現全球供應鏈的最佳配置，不停地在全球奔波，可謂嘔心瀝血，最后仍然由于沒有達到預期的要求而離職學習。
目前，聯想還在為繼續優化資源配置努力著：它將全球總部從寸土寸金的紐約遷到相對便宜得多的羅利，將臺式機業務全部遷移到中國。今年，聯想還將關閉匈牙利、捷克、墨西哥的代工廠，同時在波蘭建立自己的工廠。費時費力的IT系統重構也還在進行中：聯想正在將中國之外的信息系統從原來的IBM的信息系統逐漸移植到自己重新建立的SAP ERP系統之上，這將花費聯想好幾年的時間厖
而下一步對于運營模式的整合需要付出更多的努力。從去年開始，聯想又進行了新的組織變革，將業務部門按照客戶類型分為商用事業部和消費事業部，并且開始在海外市場大力推廣已經在中國有著很好實踐的消費業務。“我認為聯想在中國有很好的實踐，現在很重要的就是復制，怎么樣把它復制出去。把資源配置好了，流程設置好了，然后用IT的手段把它固化了。所以在這些方面，應該說我們還有很大的空間可以去提高、去進步。”楊元慶對目前消費業務在海外的推廣進度并不十分滿意，他還在期待這塊業務取得更大的增長。
而TCL多媒體（HK，1070）一直為飛利浦代工部分產品，雙方之間的合作一直非常緊密。令TCL感到震驚的是，每當飛利浦要求TCL降成本而TCL覺得降無可降之時，飛利浦只需派幾個人到現場指導一番，成本就能夠降到飛利浦要求的水平。
這里的關鍵就是飛利浦掌握了全球資源配置能力。也正因為如此，李東生在去年10月下定決心聘請在飛利浦工作28年之久的新加坡華人梁耀榮擔任TCL多媒體CEO。這位老牌職業經理人果然不負眾望，在短短8個月的時間里就使得TCL多媒體的業績得到了極大的改善。日前，TCL多媒體發布上半年財報，無論是銷售收入還是盈利情況都有大幅度的上升。
然而，就在中國企業開始在海外建立區域總部，拷貝競爭對手的全球化組織結構的同時，他們的競爭對手卻已經開始向更高的層次進軍了。
跨國公司的鼻祖之一IBM率先提出了全球整合企業（GIE）的概念，以前IBM是通過設立數十個“微型IBM”在全球各個國家運營。如今，在IBM的幾乎所有運營組織中，全球整合都已經列入了計劃或已經在一定程度上得到了實現：IBM的研發工作已經完全整合到6個國家中的8大研究院當中，全球所有的9大制造中心都已經整合到一個網絡當中，銷售支持則是通過整合的地區“交易中心”來進行，21個全球呼叫中心處理著來自客戶的每月300萬次的呼叫，全球財務后端的支持則放在了巴西。
“我們的戰略與眾不同，我們清晰地圍繞著創新和全球整合這兩個主題開展工作。”IBM董事長、總裁兼首席執行官彭明盛總結道。當然，這種全球整合帶來的效益也是驚人的：在2002~2006年間，IBM的稅前利潤增長始終快于競爭對手，2007年每股收益年度增長為18%，并且到2010年將一直維持兩位數的增長率。
文化轉基因
最近一段時間，聯想集團高級副總裁、大中華及俄羅斯區總裁陳紹鵬突然迷上西方哲學和文化方面的書籍，在每天繁忙的工作之余，他會抱著這些書如饑似渴地閱讀。
陳紹鵬已經意識到了，作為一家跨國公司最重要區域的負責人，他必須和分布在全球各地的很多外籍高管打交道。這個時候，僅僅只是會說他們的語言而不是真正明白他們的文化，還是難以和他們進行深層次的交流。如今，他已經要求直接向他匯報的幾位下屬在開會和匯報的時候盡量使用英語，希望通過這個看起來不一定必要的舉動來幫助自己和中國區的高管們盡快吸收更多的西方文化。就在前不久，聯想還被更加國際化的宏碁譏笑說開會還要配翻譯；而如今，在聯想300多人的高管團隊當中，來自老聯想的中國員工只占了1/3。
這也使得如今的聯想文化與原來的聯想比起來更開放、更多元、更具全球化的特質，但楊元慶依然覺得目前的聯想做得還很不夠。“我認為還是要加強國際化團隊的建設，也包括文化的建設。使自己更具有國際化的視野，能夠更加包容。”
“對于處于追趕狀態的中國企業來說，我們還欠缺很多能力，但是我覺得最‘軟’的能力是我們最缺少的，特別是我們對西方文化的了解。由于建國后中西文化之間的交流中斷了30多年，我們國家真正對西方文化有深度了解的人已經很少很少了，我們不曉得西方人用什么游戲規則在做事情，這個是我們最大的瓶頸。”中歐商學院教授肖知興與作為企業家的楊元慶有著同樣的感覺，他覺得無論是聯想還是華為都在積極學習IBM等西方成功企業的文化，他認為他們的這條路走對了。“對于聯想和華為這樣的高技術、智力密集型企業，必須建立起一種平等待人、尊重個人的企業文化，這樣才有可能建立真正的世界級企業。”
但是，這個吸收和消化的過程中不可避免地存在陣痛。今年年初，華為和諾西達成了協議，由華為全面接管了鼎橋通信這家由兩家公司成立的、專門從事TD-SCDMA技術研發的合資公司。在去年中國移動的TD系統設備一期招標當中，鼎橋的表現令人失望，只拿到了13%的市場份額，而華為的老對手中興通訊則收獲了超過40%的市場份額。
從成立的第一天開始，這家合資公司就處于強烈的文化沖突之中：西門子通信把住系統設計，華為則把住產品開發，一個在北京，另一個在上海，雙方各據一方，互不相讓，嚴重的內耗使得合資公司錯失了發展的好時機。最后迫于無奈，諾西將管理權拱手讓出，而從華為全面接管鼎橋的第一天起，合資公司當中來自原來外方（西門子通信和諾西網絡）的中層就紛紛告退，現在幾乎一個都不剩了。“我們感覺與華為的文化格格不入。”一位離職的外方經理表示。
從目前來看，華為成立的幾家合資公司的經營狀況都不太如人意。顯然，華為對于別的企業文化還缺乏兼容和吸收能力。
強調不屈不撓的奮斗精神、習慣性的加班加點、上班時間不得做任何與工作無關的事情、公司所有計算機的外接端口都被封死，這些都是華為那有點令人窒息的狼性文化在日常工作中的具體表現。華為的這種文化幫助華為取得了一次次的成功，但是由于其過于剛性、缺乏包容性，也越來越不適應華為下一步發展的需要。很難說最近幾年接連不斷的員工自殺事件背后沒有這種令人窒息的企業文化的消極影響。
“我們待在華為的時候，覺得華為所做的一切事情都是對的，覺得華為是全世界最優秀的企業。等我出來在別的公司工作了幾年之后，才明白華為也有它的局限性。”一位從華為離職的老員工說道。
實際上，華為內部也已經意識到了這個問題。“我很想研究一下谷歌的文化到底是怎么回事，他們怎么能夠讓員工自行其是，同時又獲得如此之高的研發效率？”一位華為老員工非常困惑地問。
持續變革力
為什么IBM、通用電氣、沃爾瑪、可口可樂、諾基亞這些頂級企業能夠不受行業變化、地域限制、技術變革的制約，永遠處于領跑的位置？
已經將近百歲的IBM，從最初生產打孔機，到后來開始做硬盤，再到大型主機、個人電腦，最后轉型服務，經歷了如此之多的行業和領域，卻能夠始終屹立不倒。在1992年的時候，IBM也處于非常困難的時期，當年出現了高達5.6億美元的虧損。當新任CEO郭士納上任之后，他并沒有遵循華爾街的叫囂將IBM分拆成幾家公司，而是看到了未來整個信息產業將會從單一技術轉向以服務業為主導。為此，IBM果斷地實行了戰略轉型，賣掉了自己親手締造的PC業務，成長為全球最大的IT服務業巨頭。彭明盛接任CEO之后，又審時度勢，將IBM從一家機構臃腫的跨國公司轉變成了能夠在全球靈活配置資源的全球整合企業（GIE）。
這種持續的戰略變革能力不是靠企業家的偉大思想就可以建立的。IBM過去10多年來的多次變革，不僅僅是因為CEO的高瞻遠矚，更因為這幾個CEO改造了企業基因，讓這個企業具備一個支持持續變革的構架、系統和文化，這樣才可以把最高層的變革思想轉換為最終端員工的行為，讓企業具備“指哪兒打哪兒”的持續變革能力。
中國企業建立現代企業制度，建立完善的管理體制和強執行力的文化，需要企業家的思想回到基本面，回到企業最基本的要素上。
前不久，華為又在IBM的幫助下啟動了領導力變革的咨詢項目，目前這個項目已經在華為的市場體系中開始試運行了。如今，身軀日漸龐大的華為也開始遭受到“大企業病”的侵襲，這也使得華為總裁任正非憂心忡忡。在一次會議上，他舉了二戰期間的莫斯科保衛戰為例：當時蘇軍的中層軍官們眼巴巴地盯著莫斯科的指示，遲遲不敢自主決策，以至于被戰術靈活多變的德軍分割包圍。如果不是蘇聯的嚴寒遲滯了德軍的進攻，沒準莫斯科都已經被德軍占領，二戰的結局也就乾坤倒轉了。通過這個例子，任正非告誡華為的中層要打消顧慮，大膽決策。
這次變革的背景是這些年來，華為一直都在嘗試從制造向服務轉型，從單純的電信設備商向全行業解決方案供應商轉型，但是到目前為止仍然困難重重——2007年，華為苦心經營多年的業務和軟件產品線在華為總體營收中仍然只占到了12%的比例，來自電信運營商之外的收入更是微乎其微。
從表面來看華為的問題出在中層，而實際上問題恰恰是在高層。多年來，華為是一個非常依賴“英雄”的企業，任正非對華為的牽引力量之強在中國企業無出其右，而其牽引的效果到目前為止也令人欽佩不已。
但這帶來的問題是，“英雄”的牽引力如果太依賴于直接傳導而不是一個有效、彈性的變革體系，在某種程度上就會窒息了體系的持續變革基因。就像任正非所舉的例子一樣，當年蘇軍之所以等待命令，是因為斯大林的鐵腕風格所決定的。要改變這個局面，華為必須從高層開始變革，否則，隨著領導人的張力衰減，已經是一艘巨輪的華為調轉方向就會越來越難。
希望再過10年，中國企業能夠不僅僅只是學習IBM、學習通用電氣，還能夠總結出完全屬于自己的商業模式，而這也是建立在他們完成了數次戰略變革的基礎之上。最終擺脫“術”的層次，達到“道”的級別。
行業領導力
今年2月，中國三星經濟研究院發布的一份報告指出，中國大企業大而不強，除個別企業外，進入世界500強的中國大企業與國際大企業的競爭力差距明顯。該報告發現，中國大企業的總資產收益率（ROA）和資本收益率（ROE）明顯低于國際大企業的平均水平。
最本質的原因就在于中國企業還不具備行業領導能力，也就是制定行業規則的能力。
行業規則是什么？首先是技術創新的能力。作為擁有最多專利的中國企業，華為也是全球擁有3G主流標準WCDMA專利最多的幾家公司之一。同時，華為也是最舍得在研發上投入的中國企業，每年都將10%以上的營收投入到研發當中。
即使是這樣，華為也還不具備行業領頭羊的能力。經過了20多年的研發，華為仍然沒有一項原創性的產品發明。在英特爾中國研究院舉辦的一次研討會上，華為產品與解決方案預研部部長舒駿深有感觸地說，“英特爾已經在研究5~10年后的技術了，而華為還只能看到3年內的技術。”
這就意味著，當大的技術變革出現的時候，處于跟隨者地位的華為就必須小心翼翼地選擇好方向，一旦出現偏差，后果不堪設想。幾年前思科的一位高層曾經嘲諷地說：“如果思科停止了新技術的研發，華為就會找不著方向。”話雖然逆耳，但一定程度上卻道出了客觀事實。
但中國這些千億級企業需要提防的也恰恰是唯技術論的“創新陷阱”。比如經過多年的研發，海爾已經成功地將冰箱的日耗電量從1.2度降到了0.3度，達到了國際能耗的A+標準，海爾還研發出了不用洗衣粉的環保雙動力洗衣機等獨有的創新產品。但是這些創新技術能否對自身的業務形成決定性的拉動，自己的創新能否成為行業內的規則，這并不是技術本身就可以實現的。
行業領導能力的欠缺使得最優秀的中國企業也只是跟隨者，在行業趨勢相對穩定的階段，他們往往能夠借助更低的成本和更貼近客戶的優勢迎頭趕上，甚至把國際巨頭們打得找不著北。但是，一旦行業趨勢發生巨變，他們很快又會陷入全面落后的悲慘境地，因為游戲規則已經被跨國公司重寫。例如，中國企業無論是在彩電還是在手機行業都曾經取得過壓倒國外競爭對手的市場份額，但是當彩電從CRT轉向平板、手機從單純的通話功能轉向更加復雜系統的時候，中國企業又都集體掉隊了。
絕大多數中國企業，即便是千億級企業仍舊處在“更好地跟隨規則”階段，他們再進一步去尋求行業領導者的地位，需要的是把創新——從技術到商業模式——完全抓在自己手中，更需要對行業的前瞻判斷，找到自己超車的時機。
曾經瀕臨死亡的蘋果公司，如今的市值已經超過如日中天的谷歌公司，這背后是蘋果公司以對一些并不具備絕對技術高度的技術，以創新產品的方式打包，然后同時通過互聯網構建新商業模式，最終顛覆了傳統的手機、PC甚至電子消費品的概念。
同時，諾基亞公司也看到了手機產業的未來趨勢，率先在手機產品之外開始通過收購方式來構建“內容平臺”，搶占未來行業的制高點。這兩家企業的歷史軌跡，是對建立行業領導力的最好詮釋。
欄目主持：吳茂林E-mail:wu_maolin@ccw.com.cn
