知識(shí)流程外包（KPO）是繼信息技術(shù)外包（ITO）和業(yè)務(wù)流程外包（BPO）之后的新一代的外包概念。據(jù)畢馬威公司（KPMG）最新的研究報(bào)告，KPO服務(wù)僅在金融領(lǐng)域的市場(chǎng)規(guī)模在2010年就將達(dá)到50億美元。

那么究竟什么是KPO，是一個(gè)概念的炒作，還是一個(gè)正在形成的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)；對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)又意味著怎樣的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)？《信息周刊》記者日前就KPO的相關(guān)話題專訪了KPMG信息技術(shù)咨詢部全球主管合伙人埃吉迪奧•扎雷拉（EgidioZarrella）先生。

換乘了兩部電梯，又走過(guò)旋轉(zhuǎn)樓梯，終于在明天廣場(chǎng)JW萬(wàn)豪酒店頂樓的行政書(shū)房見(jiàn)到扎雷拉先生，開(kāi)玩笑說(shuō)，這是為了顯示“Knowledgeishardtoaccess”，卻也巧合了“KPOishardtoaccess”。

《信息周刊》：您可以先簡(jiǎn)單介紹一下KPO，以及它和BPO，ITO的區(qū)別嗎？

扎雷拉：簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，KPO涉及的是知識(shí)套利，而不是降低成本。KPO外包的是核心的，戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)，而不是日常的流程；涉及的是戰(zhàn)略層面，還不是運(yùn)營(yíng)層面，復(fù)雜程度和ITO以及BPO是完全不同的。戰(zhàn)略決定了一家公司的發(fā)展方向，所有的運(yùn)營(yíng)都必須基于戰(zhàn)略的決策。另外，KPO對(duì)人才的要求更高，他們需要擁有MBA或者博士的學(xué)歷，專業(yè)的認(rèn)證，擁有五年、十年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)；當(dāng)然他們比起從事ITO或者BPO的人才來(lái)說(shuō)要貴很多。在印度來(lái)，一個(gè)從事BPO工作的人成本可能在25－40美元，而KPO的從業(yè)者的平均成本大約在300－400美元，甚至更多。

《信息周刊》：不過(guò)我注意到，在您的白皮書(shū)中提到“KPO涉及的分析業(yè)務(wù)具有相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的性質(zhì)，這一點(diǎn)促進(jìn)了金融業(yè)KPO的發(fā)展”，這是不是意味著KPO和BPO具有某些相同的性質(zhì)呢，比如標(biāo)準(zhǔn)化？

扎雷拉：兩者是有區(qū)別的。BPO所謂的標(biāo)準(zhǔn)化主要是流程驅(qū)動(dòng)的；而KPO的標(biāo)準(zhǔn)化性質(zhì)則主要是分析的一些標(biāo)準(zhǔn)流程，但還需要人的判斷，需要基于這些分析給出建議，這一點(diǎn)是非常不同的。分析也許大家都可以做，但是什么樣的人可以做出正確的判斷，什么樣的人有資格給出建議，是有非常嚴(yán)格規(guī)定的。

《信息周刊》：企業(yè)在進(jìn)行ITO和BPO的時(shí)候，除了關(guān)注降低成本之外，還強(qiáng)調(diào)可以集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，增加競(jìng)爭(zhēng)力。那么進(jìn)行KPO，將核心業(yè)務(wù)都外包出去了，企業(yè)要怎樣才能繼續(xù)保持或提高競(jìng)爭(zhēng)力呢？

扎雷拉：首先企業(yè)進(jìn)行KPO是為了得到更好的戰(zhàn)略性的建議，這是業(yè)務(wù)更好發(fā)展的基礎(chǔ)。另外，有一部分核心的業(yè)務(wù)，企業(yè)可能在能力和規(guī)模上做不到，通過(guò)KPO，可以實(shí)現(xiàn)原本不可能的贏利，舉個(gè)例子，一家華爾街的證券研究公司要接手一個(gè)項(xiàng)目，他們需要花費(fèi)25萬(wàn)美元去研究一支股票，而這個(gè)項(xiàng)目的預(yù)期收入只有20萬(wàn)美元。然而，如果這項(xiàng)研究可以以10萬(wàn)美元的價(jià)格外包給KPO供應(yīng)商，這樁交易就立刻變成了可以贏利的項(xiàng)目。而公司本身的員工的時(shí)間和精力可以解放出來(lái)解決更高層次更加戰(zhàn)略性的問(wèn)題。

《信息周刊》：那么到了KPO的階段，“可以外包”和“不能外包”的業(yè)務(wù)的界線在哪里呢？
扎雷拉：我的看法是KPO只是一個(gè)階段，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)于企業(yè)而言，沒(méi)有什么核心，沒(méi)有什么是不能外包的，除了管理之外。

事實(shí)上，KPMG的客戶當(dāng)中，就有公司進(jìn)行了最徹底的外包，沒(méi)有所謂的核心業(yè)務(wù)，連CEO都進(jìn)行外包，為期半年、一年或兩年，付費(fèi)給提供這位CEO的公司，而不是CEO本人。

《信息周刊》：這樣聽(tīng)起來(lái)與其說(shuō)很有趣，不如說(shuō)很危險(xiǎn)，企業(yè)在進(jìn)行KPO的時(shí)候就沒(méi)有顧慮或者要注意的方面嗎，畢竟涉及企業(yè)戰(zhàn)略和核心？

扎雷拉：當(dāng)然，會(huì)存在很多方面的問(wèn)題。假設(shè)你是客戶，我是KPO供應(yīng)商。你找到我提供服務(wù)，為此你要支付的價(jià)格是每小時(shí)1000美元。

《信息周刊》：我如何信任你，愿意為你的服務(wù)付這么多錢(qián)呢，這比ITO和BPO貴多了。
扎雷拉：對(duì)了，為什么要信任我，這就是關(guān)鍵。所以，首先是了解對(duì)方的文化，了解對(duì)方能做什么，建立信任關(guān)系，這是非常難的。特別是這個(gè)行業(yè)還剛剛起步，不要說(shuō)中國(guó)的企業(yè)，連印度的服務(wù)商――印度是目前最大的KPO目的地――都沒(méi)有辦法提供完善的有說(shuō)服力的歷史記錄。這種信任關(guān)系常常是建立在對(duì)個(gè)人的了解和信任的基礎(chǔ)上的，你找到我，是因?yàn)槟懔私馕遥牢矣惺迥甑男袠I(yè)經(jīng)驗(yàn)，能夠提供有價(jià)值的意見(jiàn)。

你付了我每小時(shí)1000美元的報(bào)酬，我為你提供了一個(gè)建議，但后來(lái)事實(shí)證明這個(gè)建議很糟糕，整個(gè)公司的發(fā)展都受到很大的影響，你的處境就會(huì)非常困難。這就是KPO可能帶來(lái)的很大的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)ITO和BPO也不一樣，這兩者涉及的是流程，系統(tǒng)出了問(wèn)題，可以很快修補(bǔ)好，但KPO關(guān)于整個(gè)公司的發(fā)展。所以為了防止這種情況的發(fā)生，你要做的就是確保管理KPO的人必須是非常聰明的人，而且必須制定非常完善的產(chǎn)品交付方案。但現(xiàn)實(shí)的情況是，和ITO，BPO一樣，在進(jìn)行KPO的時(shí)候，企業(yè)通常考慮的還只是如何拿到最便宜的價(jià)格，卻忘記了你要的是最好的建議而不是最便宜的價(jià)格。如果你簽了一個(gè)KPO的合同，然后就壓根把它給忘了，期望過(guò)了一個(gè)月，服務(wù)商就能為你提供全部想要的結(jié)果，那你多半要失望。這不是管理KPO應(yīng)該采取的方式，管理KPO比管理ITOBPO都要困難，因?yàn)樗鼜?fù)雜，需要跟多的控制。

管理外包的問(wèn)題始終存在，不僅是中國(guó)的公司，全世界的公司都一樣，大約20％的外包合同都是失敗的，就是因?yàn)楣芾淼膯?wèn)題。人們總是在討論價(jià)錢(qián)的問(wèn)題，交付的方式，外包到哪個(gè)國(guó)家，討論所有的東西，卻不討論誰(shuí)來(lái)管理。我看到的失敗的外包案例，合同都沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題出來(lái)管理的人沒(méi)有這個(gè)能力。基本上所有的問(wèn)題都是人的問(wèn)題。

這是外包的主要問(wèn)題，中國(guó)的一些公司在治理方面還不是很完善，在他們進(jìn)一步完善之前，他們可能在外包的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)一些管理的問(wèn)題。但有一些大公司，比如中國(guó)電信，他們已經(jīng)到了比較成熟的階段，可以進(jìn)行KPO了。

《信息周刊》：那我要為找一個(gè)合適的人來(lái)管理KPO付出多少成本呢？這樣會(huì)不會(huì)讓管理成本變得很高，而得不償失呢？

扎雷拉：不會(huì)的，舉例來(lái)說(shuō)，我進(jìn)行了一項(xiàng)精算分析的KPO，服務(wù)商提供100人為我做這項(xiàng)工作，但我并不需要100個(gè)人來(lái)管理。假設(shè)外包的成本是3000萬(wàn)美元，但你不需要花另外3000萬(wàn)美元去管理，也許需要你再花10萬(wàn)，或者20萬(wàn)，才能找到一個(gè)足夠勝任的人來(lái)管理好這個(gè)項(xiàng)目，相對(duì)而言，還是便宜的。這10萬(wàn)或者20萬(wàn)美元非常重要，找到不合適的人會(huì)影響KPO的整體結(jié)果，影響3000萬(wàn)美元的投資，影響到整個(gè)公司的發(fā)展。如果需要20萬(wàn)才能找到一個(gè)能勝任管理工作的人，而你只花了10萬(wàn)找了一個(gè)經(jīng)驗(yàn)和能力都不足的人，那結(jié)果很可能是你哭都來(lái)不及，后悔為什么當(dāng)初沒(méi)有多花那10萬(wàn)塊錢(qián)。

KPO的管理成本確實(shí)會(huì)比較高，因?yàn)橐粋€(gè)能管理好KPO項(xiàng)目的人絕不會(huì)很便宜。但隨著中國(guó)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，外包的投入也會(huì)越來(lái)越大，如果你在KPO上的投資達(dá)到10億，難道你會(huì)不愿意花100萬(wàn)去管理嗎，當(dāng)然愿意，因?yàn)檫€是能得到很大的回報(bào)。

《信息周刊》：我們談了很多發(fā)包公司的問(wèn)題，那么從產(chǎn)業(yè)的角度，中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該做出哪些努力來(lái)抓住機(jī)會(huì)，加強(qiáng)在KPO方面的競(jìng)爭(zhēng)力呢？您知道，ITO和BPO方面我們的起步都晚于印度，而目前看來(lái)在KPO方面也已經(jīng)落后了。

扎雷拉：ITO和BPO關(guān)注的是成本套利。而KPO完全不同，KPO是知識(shí)套利，它需要的是人才，擁有良好教育背景，同時(shí)還要有深入的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人才。可以從事財(cái)務(wù)分析，精算，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，可以提供分析并提出咨詢建議的人。企業(yè)進(jìn)行KPO就是為了得到最好的咨詢建議，最好的智力成果，來(lái)提升他們的競(jìng)爭(zhēng)力。

也就是說(shuō)這個(gè)行業(yè)對(duì)于人才的要求非常高，需求也很大，中國(guó)擁有人口的優(yōu)勢(shì)，雖然老年人的人口比例也占相當(dāng)大的比例，但整體而言，年輕人的比例和絕對(duì)數(shù)量都很大，這一優(yōu)勢(shì)是其它很多國(guó)家都沒(méi)有的，就拿我的國(guó)家來(lái)說(shuō)，澳大利亞，在KPO的領(lǐng)域，也許在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)可以競(jìng)爭(zhēng)得過(guò)中國(guó)，比如說(shuō)財(cái)務(wù)分析，保險(xiǎn)，或者精算，但是從整體的市場(chǎng)規(guī)模而言，是無(wú)法和中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的。

另外中國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力和海外市場(chǎng)的潛力同樣巨大，目前中國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模可能還很小，但是我相信未來(lái)會(huì)發(fā)展地很快，特別是在金融服務(wù)領(lǐng)域，KPO的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將很廣闊。企業(yè)為了競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展，都需要最好的咨詢建議，需要商業(yè)知識(shí)。隨著這些需求的增加，KPO的市場(chǎng)規(guī)模就會(huì)很快增長(zhǎng)，現(xiàn)在從事KPO的企業(yè)可能規(guī)模還很小，只有15，20左右的員工，但未來(lái)的成長(zhǎng)一定很塊。我可以預(yù)言，5到10年以后，中國(guó)和印度將占據(jù)KPO市場(chǎng)的第一、第二位。

《信息周刊》：語(yǔ)言會(huì)成為中國(guó)和印度競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)嗎？
扎雷拉：英語(yǔ)不會(huì)成為問(wèn)題。因?yàn)榛鶖?shù)的關(guān)系，中國(guó)每年培養(yǎng)的會(huì)說(shuō)英語(yǔ)的大學(xué)生比美國(guó)的都多，而美國(guó)是英語(yǔ)國(guó)家。我六七年前來(lái)中國(guó)的時(shí)候，英語(yǔ)說(shuō)得流利的人還不是很多，現(xiàn)在，KPMG每年招收那么多大學(xué)畢業(yè)生，每個(gè)人都會(huì)說(shuō)流利的英語(yǔ)。而KPO需要行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，等他們工作了五年，十年，十五年，等他們到我這個(gè)年紀(jì)，掌握這個(gè)世界的就是他們。

《信息周刊》：在您的白皮書(shū)中，還提到了一些非英語(yǔ)語(yǔ)言在KPO方面的優(yōu)勢(shì)？您怎么看待中國(guó)和印度在外包領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)？

扎雷拉：是的，中國(guó)和印度相比，在普通話和廣東話方面有優(yōu)勢(shì)，印度公司要爭(zhēng)取亞洲市場(chǎng)，他們考慮的辦法是進(jìn)入中國(guó)，雇用中國(guó)的員工。

目前，大部分KPO的發(fā)包方都是英語(yǔ)國(guó)家的公司，所以進(jìn)行外包時(shí)通常選擇英語(yǔ)國(guó)家。但我們的一些調(diào)查也顯示，如果是新加坡，馬來(lái)西亞這些國(guó)家的公司要進(jìn)行KPO，他們會(huì)選誰(shuí)呢，當(dāng)然是中國(guó)。
印度最大的敵人就是印度自己。KPO是一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性的游戲，所以需要的是耐心，中國(guó)從來(lái)都不缺少耐心。印度的公司一向很重視服務(wù)、產(chǎn)品的質(zhì)量，而現(xiàn)在中國(guó)也開(kāi)始很重視這一方面。我們的調(diào)查沒(méi)有把中國(guó)列入研究范圍，因?yàn)橹袊?guó)目前在這一塊的業(yè)務(wù)還很小，但決不代表未來(lái)中國(guó)不會(huì)加入游戲。

現(xiàn)在的共識(shí)是未來(lái)在亞洲，下一個(gè)十年會(huì)是亞洲的十年，所以KPO的未來(lái)也會(huì)在中國(guó)。而對(duì)于印度公司來(lái)說(shuō)，他們?cè)跔?zhēng)取英語(yǔ)國(guó)家的市場(chǎng)份額，但對(duì)于他們來(lái)說(shuō)增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)是中國(guó)而不是英語(yǔ)國(guó)家。

雖然美國(guó)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在出現(xiàn)了疲軟的態(tài)勢(shì)，但亞洲和中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)還是很強(qiáng)勁。印度在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展很快，一方面也是因?yàn)橹袊?guó)現(xiàn)在有很多公司還很小，他們需要技巧，知識(shí)，咨詢建議。未來(lái)三、四年內(nèi)，中國(guó)可能會(huì)發(fā)展成KPO領(lǐng)域的第三第四位，而長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，一定會(huì)成為第一，或者第二。

我還注意到一個(gè)有趣的現(xiàn)象，中國(guó)的一些公司開(kāi)始尋找某些印度公司提供服務(wù)，而印度的公司開(kāi)始在中國(guó)建立公司，發(fā)包和接包成了互有往來(lái)，那么誰(shuí)是第一，誰(shuí)是第二也不是那么重要了。

《信息周刊》：我注意到您在白皮書(shū)中提到“法務(wù)和合規(guī)方面的欠缺可能限制KPO未來(lái)的發(fā)展”，但您似乎沒(méi)有給出解決的答案，在這個(gè)問(wèn)題上您怎么看呢？

扎雷拉：這是一個(gè)全新的問(wèn)題，我們也沒(méi)有答案。但是我愿意和你分享我的看法。

就法規(guī)環(huán)境而言，比如說(shuō)對(duì)全球都有影響的薩班斯法案。美國(guó)的一些法規(guī)非常嚴(yán)格，這些我們暫且不看，我們只看中國(guó)，中國(guó)目前處于比較中間的階段，我很喜歡中國(guó)的中庸哲學(xué)，講到法律法規(guī)，太嚴(yán)格不行，沒(méi)有當(dāng)然也很愚蠢。

在KPO領(lǐng)域，法規(guī)問(wèn)題很重要，因?yàn)槠髽I(yè)是把自身戰(zhàn)略性的一部分能力外包出去了，而目前這個(gè)領(lǐng)域還沒(méi)有相應(yīng)的法規(guī)來(lái)規(guī)范。因?yàn)閺拿绹?guó)的角度而言，把核心的業(yè)務(wù)都外包的印度，那么美國(guó)的知識(shí)怎么辦呢。比如，美國(guó)是不允許印度公司收購(gòu)美國(guó)的鋼鐵公司的，而美國(guó)的公司可以在世界各地收購(gòu)鋼鐵公司，為什么呢？因?yàn)殛P(guān)于鋼鐵行業(yè)的知識(shí)已經(jīng)不在美國(guó)人手上了，在哪里，外包到了印度。同樣道理，如果所有提供精算、保險(xiǎn)服務(wù)的KPO公司都是中國(guó)公司，那么對(duì)于美國(guó)，英國(guó)，其他國(guó)家來(lái)說(shuō)，相應(yīng)類似的法律也會(huì)隨之產(chǎn)生。

另外由于KPO提供的是建議，分析，核心的知識(shí)，必然涉及到知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。ITO和BPO有隱私和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面的各項(xiàng)法規(guī)，已經(jīng)相對(duì)完善，廠商都會(huì)嚴(yán)格按照法規(guī)來(lái)執(zhí)行。而在KPO領(lǐng)域，這部分開(kāi)處于開(kāi)放的狀態(tài)，并沒(méi)有成熟的法律法規(guī)。隨著時(shí)間的推移，這一塊的法律法規(guī)會(huì)逐步建立起來(lái)，也必須建立起來(lái)。

《信息周刊》：最后想問(wèn)一下，您認(rèn)為什么樣的公司能夠成為領(lǐng)先的KPO服務(wù)商呢？那些在ITO或者BPO領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗(yàn)的廠商是不是機(jī)會(huì)更大呢？

扎雷拉：有ITO和BPO經(jīng)驗(yàn)的公司來(lái)從事KPO，可能有一點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，但我認(rèn)為這點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)既不必須也不很重要。因?yàn)镵PO和ITO,BPO是完全不同的。戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)不能混為一談，所以KPO和BPO也不能放在一起。當(dāng)然，非常優(yōu)秀的BPO人才可以轉(zhuǎn)向KPO，但這需要培訓(xùn)。另外由于KPO對(duì)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的重視，某種程度上一對(duì)一的特性，在維護(hù)客戶上的難度也會(huì)更大。舉個(gè)例子，我是一家賣(mài)礦泉水的公司，BPO的業(yè)務(wù)可能是，我把賣(mài)水這件事情外包出去，外包公司按照標(biāo)準(zhǔn)的流程，到每一家用戶那里演示推銷(xiāo)，但KPO的需求可能是，我需要服務(wù)商幫我分析各個(gè)客戶的情況，告訴我誰(shuí)是利潤(rùn)最高的，誰(shuí)應(yīng)該是我重點(diǎn)關(guān)注的，而誰(shuí)我應(yīng)該放棄合作的。我為這個(gè)決策建議將花費(fèi)很多錢(qián)，不過(guò)建議不正確，公司會(huì)陷入困境，那么我會(huì)起訴這家服務(wù)商，并且絕對(duì)不會(huì)再和他合作。而如果是ITO或者BPO，機(jī)器出了問(wèn)題，系統(tǒng)流程出了問(wèn)題，我可能很生氣，但可以很快修好，那合作還可能繼續(xù)。
所以作為KPO廠商而言，人才是最重要的，如何找到并且保留最好的人才是成功的關(guān)鍵。

轉(zhuǎn)自:《信息周刊》