國家開發銀行是國內最大政策性銀行，也是全世界最大的開發性金融機構。開發銀行有一個理念：做最擅長的（核心競爭力），其余的外包。開發銀行的貸款業務、IT服務、后勤服務都進行了外包，2005年和2006年兩次獲得商業部頒發的“杰出外包戰略方案實施貢獻獎”。

一、金融外包是提升開發銀行核心競爭力的重要途徑

國家開發銀行于1994年成立，剛成立沒有分行，只有總行，當時所有的貸款業務都外包，主要是外包給建行、中行、工行。在1999年的時候國家開發銀行有了分支機構，貸款業務由外包轉為自主操作，但還是有很大比例通過外包，特別是新型的貸款業務還是通過外包的方式委托給其他的商業銀行。

IT外包也是在很大程度上支持了國家開發銀行的業務發展。J.P.摩根公司通過對美國商業銀行的電子化發展研究，提出了銀行信息技術的三層M框架理論，即：M1層，指計算機系統的硬件、系統軟件、工具軟件、網絡設施和其他銀行使用的專用機具；M2層，主要由應用軟件和人機接口組成；M3層，主要包括業務流程重組、策略規劃、應用系統集成和現有應用系統的管理和維護。M1層和M2層領先所帶來的效益遠低于M3層。國家開發銀行為了提升銀行核心競爭力，形成競爭優勢的最佳選擇是：將非核心業務（M1、M2層）外包，集中精力將有限資源放在M3層建設上。國家開發銀行具體運作是：由中國電信承擔全行的網絡通信基礎設施和運行維護；由中國惠普承擔全行計算機服務、防病毒管理服務、服務器服務、總行機房7*24小時值班服務、關鍵系統監控平臺服務、桌面系統軟件管理服務及防垃圾郵件系統建設等；由神州數碼承擔主要業務系統開發和運行維護；由GDS公司承擔災備中心建設與運維，包括同城和異地的災備中心和數據中心。國家開發銀行IT開發人員占全行總人數的0.75％，全部在總行，分行并無專職的IT人員。

貸款外包、IT外包、后勤外包在支撐開發銀行的業務運作過程中發揮的作用是非常巨大的。開發銀行每個員工現在管理的貸款是5億，每個員工年均的稅前利潤是1000萬元人民幣，我們通過外包干好了自己的主營業務帶來了更多的利潤。

二、外包業務的改進和展望

過去我們比較強調國家開發銀行的IT業務能夠外包就外包，但是我們現在逐漸認識到不是所有的東西都能外包，不能外包的也不能外包。國家開發銀行要有自己的IT實力，要確定合理的外包范圍，要重視外包風險的防范。

根據國家開發銀行這幾年的外包經驗，我們發現IT外包主要存在兩個問題：第一，國家開發銀行現在有四個外包戰略合作伙伴，還有好多家外包公司，帶來的問題是各個外包商各自為政，他們給國家開發銀行提供的服務缺乏協調性。第二，外包人員更換頻繁，外包隊伍不穩定，影響了服務質量。
基于這些問題，我們提出，要合理確定外包范圍，防范外包風險。一是服務商選擇的風險，如果選擇不好合作伙伴，很難把IT外包的水平提上去，因為你不可能頻繁地更替外包服務伙伴。二是服務商依賴風險。三是質量控制風險。四是信息資產安全風險，也就是要確定合理的外包范圍，什么東西能外包，什么不能外包。

我們正在采取一些有效措施健全外包機制，提高IT外包管理水平：一是對IT進行了重新的規劃。建立規劃實施辦公室，解決外包服務缺乏協同性與整體性的問題。我們以后上新的IT服務項目都要通過這個辦公室來分析技術方面是否規范，業務方面是否符合國家開發銀行的要求，也就是保證IT建設的系統性。二是建立“一站式”服務。在戰略合作伙伴里面挑一家條件比較好、實力比較強的外包公司牽頭提供“一站式”服務，以此解決協調性的問題。三是建立IT應用開發平臺。軟件、硬件、網絡方面都要在一定程度引入競爭機制，這樣有利于提高外包服務水平，使外包商給我們提供的價格更為合理。四是建立電子采購平臺。國家開發銀行現在桌面系統、筆記本電腦、服務器都不是自己采購，都是租賃的。租賃來了以后，提供給了外包商。為了給國家開發銀行提供更好的支持，我們準備引入競爭機制，建立一個采購平臺，讓更多的公司參與競爭，提高外包管理的水平。五是完善外包服務合同條款。我們將強化信息安全，執行人民銀行、銀監會的有關規定，外包服務人員進入關鍵崗位要進行資格審查，調離的時候也要按照規定進行審查。

來源: 金融時報