無論是摩爾定律主導下的IT行業，還是最先進入充分競爭的消費電子，或者產品更新緩慢、產業鏈條極長的汽車行業，新市場環境下的營銷模式都正在發生著深刻變革。

　　盡管行業特點不同，所處產業發展階段各異，但整體的變革方向卻有諸多一致：整合營銷下，以客戶需求為導向，與客戶、上下游產業鏈、合作伙伴、相關行業建立一種持續的互助、互求、互需關系，同時，強調通過對產業鏈的整合，實現對市場的快速反應，最終謀求客戶、企業、合作伙伴的多重回報。

　　這正是美國營銷專家唐·舒爾茨近年來提出的4R(關聯、關系、反應、回報)整合營銷的精髓所在。在中國，就在當下，我們能夠發現這一先進營銷理論正在進行時的現實標本

　　□記者 商思林 襲祥德

　　進入2007年，營銷界頭一個新聞是以塑造品牌見長的營銷專家葉茂中開始策劃電腦了。1月12日，神舟電腦發布新款液晶一體機“唐朝”系列。這款電腦顯示器與主機合而為一，以“合·則贏天下”為訴求。“唐朝”的名字與一身銀色酷裝的代言人李宇春行成的鮮明反差，讓到場的業內人士倍感新鮮。葉茂中能給“神舟”這一頗受爭議的PC新軍帶來什么？

　　“吳海軍找我陸陸續續談了一年，他就是想找一個從沒做過電腦的人。”葉茂中坦言，是神舟電腦締造者、新天下集團董事長吳海軍這份激情吸引了他。雖在快速消費品領域名聲顯赫，葉茂中自認對電腦行業知之甚少。但吳海軍執意要讓一個“局外人”幫助神舟二字重塑價值。

　　“不懂行”的葉茂中老老實實做起了全國調查，兩個月后，雖然調查還沒有結束，但葉茂中已經心中有數。他對《商務周刊》總結了PC市場的特征：第一，品牌相對快速消費品較少，競爭不夠充分；第二，營銷手段處于初級階段，大量快速消費品用過并被證明確實有效的營銷方式在IT行業看不到；第三，目標人群是知識階層，需針對性地開發文化層面上的理念，信息傳遞避免落入俗套。

　　但葉茂中恰恰發現，眼下PC廠商正打得火熱的寒假促銷大戰“俗字滿天飛”。“升配置、降價、送電腦外設、抽獎，不外乎兩個字：降價。”葉茂中認為這還是停留在產品導向的初級階段，早就是他所塑造過的地板、服裝、食品品牌已經淘汰的手段。

　　“你會發現很多時候，是廠家自己把利潤送沒了，而且這種送越來越沒有吸引力。很多人不知道為什么送，不送還不行。”聯想大中國區商用臺式營銷部總經理湯捷在接受《商務周刊》采訪時對此也深有感觸。

　　“初級階段”的另一個表現是，往往一個產品莫名其妙就火了，而廠家和渠道都想不清楚火的原因是什么。同樣，產品賣不出去，廠家也不明白原因。葉茂中指出，其本質是對市場的把握能力不足，或者說根本不了解市場需求的變化。

　　2005年，神舟電腦曾在其他品牌筆記本電腦最低價6999元的時候推出了5萬臺4999元的電腦。事隔一年多，吳海軍透露了當時的運作情況：首先是英特爾有5萬個48美元的低價CPU，問吳海軍要不要，吳覺得合算就買了下來；接著他去找東芝，以85美元買下了當時歐美已經過時但中國還算主流的14寸液晶屏；此后他又低價購入日立30G的庫存硬盤，然后再找構架商，以量壓價。最終4999元的筆記本出來后，因為成本降低，吳海軍反而賺了個盆滿缽滿。

　　這種倒著做市場的模式，很受葉茂中的贊賞。他認為這實際上是考慮到有低價筆記本用戶的大量存在，然后充分利用上游廠家的資源，二者結合就產生了一個非常市場化的低價電腦產品。他反問到：“與等著上游廠家給貨，然后組裝再賣給消費者的模式比，哪個更貼近客戶？”

　　“不客氣地說，目前的IT廠家普遍很不大瞧得起老百姓。”葉茂中直言不諱地說，“必須放棄自己的精英意識，放棄居高臨下的態度。沒有跪式服務，就無法讓消費者的消費欲望膨脹。”

　　中國汽車流通協會市場營銷專業委員會副秘書長劉同福指出，在同樣新型的汽車行業也存在著類似問題：“寒假與其他假期的促銷，手段上可以說五花八門，但大多停留在產品的階段。國內汽車所有的促銷都在用基本的手段——變相降價，缺乏吸引力和差異化。”

　　PC的營銷脈絡

　　“很多企業把單個點的創新當作營銷創新。但實際上手段和形式的創新不是真正的創新，只有系統的營銷理念創新才是真的創新。”湯捷介紹說，這種“真的創新”說易行難，需要一套基于“客戶導向”的全價值鏈體系作為組織保障。

　　湯捷承認來自快速消費品行業營銷專家對PC行業的批評。他指出，中國的PC行業到現在只有13年左右的時間，但其間經歷了產品緊缺、產品導向、客戶導向、產品導向與客戶導向共存、整合營銷等幾乎所有的營銷發展階段。

　　聯想PC打出的第一個廣告牌子是在1994年，當時領命負責家用電腦的楊元慶帶領一幫年輕人，熱血沸騰的布置完他們的新辦公室后，順勢把整個臨街的窗子貼上紅紙，用毛筆寫上“聯想E系列，286，386，電話：***”。憑借獨特的渠道建設和靈活的產品政策，聯想很快就獲得了爆炸式的增長。

　　“那時候我們的合作伙伴北緯機電的老總楊冠群在海淀劇院，弄幾個桌子，就站在桌子上發號。一個號就兩三百塊錢，外邊停滿了車，跟醫院一樣。”湯捷回憶說，2000年前的PC市場是典型的賣方市場，根本無所謂營銷，“只要讓人知道你在哪就行了。經典營銷4要素包括產品、價格、渠道、促銷，但當時后邊幾個根本不重要，多生產產品就行了，你要是當時做促銷，人家會認為你缺心眼”。

　　但2000年之后，整個PC市場迎來寒冬，由供不應求走到充分競爭階段，廠商開始關心產品之后的價格、渠道、促銷，也就是4P營銷。4P營銷是1960年代由美國營銷學者麥卡錫提出，用來歸納初級和充分競爭環境下企業的營銷要素。

　　在湯捷看來，目前大部分PC廠家仍處在4P營銷階段。此時廠家會注意宣傳自己產品的不同以吸引客戶。當客戶被吸引到柜臺前，銷售人員往往起很大作用，所以企業營銷表現出兩個特點：一是強調產品的差異性，二是拼命給渠道塞錢。

　　“此時營銷并不是首要的問題。因為產品本身差別其實并不大，也沒有達到完全競爭的階段。最重要的反而是企業管理水平。”湯捷認為，長遠來看，這種營銷策略有很大局限。

　　“你給錢，別人可以給更多，經銷商為了賺廠商的返利拼命壓價出貨，廠商很快就被拖入無休止的價格戰。同時，你必須緊跟上游廠商的步伐而無暇創新，最終陷入同質化陷阱。”華旗資訊負責供應鏈的綜合資源部總經理郭宏志向記者指出。

　　聯想集團副總裁夏立談起過去一年的行業動蕩時用了三個創記錄——“聯想創紀錄的產品切換的次數，創紀錄的政策變化頻數，創紀錄的面對競爭階段性地調整動作”。他判斷，隨著硬件方面英特爾和AMD的多核處理器大戰持續升溫，以及微軟發布全新的Vista系統，純粹的產品導向已經無法應對如此復雜的競爭環境。

　　顯然，越來越多的企業營銷管理者認識到，要避免同質化和價格戰的陷阱，有遠見的企業就必須從產品導向轉到客戶導向。“這個時候，企業追求的是塑造獨有的價值和核心競爭力。”湯捷說，在這一過程中，企業視角發生了根本性變化，即開始考慮客戶為什么要買我的產品，“原來是我提供產品，讓客戶先找到我，我再推銷給他；而現在企業要細分市場，生產能夠滿足用戶獨特需求的產品，這樣才能做到有的放矢，促銷才能實現根本創新。”

　　4C和4R的嘗鮮者

　　以客戶為導向的營銷理論，即4C營銷，是由營銷大師勞朋特提出的，用來解釋完全競爭市場下企業的營銷行為。4C指的分別是客戶、成本、便利和溝通，即以客戶的需求來設計產品，以客戶愿意付出的成本定價，以客戶獲取的便利性構建渠道，保持與客戶的溝通發現新的需求，并進入下一個循環。

　　然而早在1980年代就提出的4C營銷理論，在國內很多行業仍處于曲高和寡的狀態。主要針對初級市場競爭的4P營銷，反而仍是大多數行業進行營銷決策時的唯一框架體系，尤其是IT、數碼產品等熱門營銷行業。

　　華旗咨詢移 動存儲事業部總監周曉沖認為，這與IT市場的特點分不開。摩爾定律像一根無形的指揮棒，讓所有的企業奔波于一個新產品和下一個產品之間，長期處于小步快跑狀態，沒有喘息思考的機會。至于消費者是否需要，他認為用戶其實也被這根指揮棒指揮著隨波逐流了。

　　但少數的行業領先者已經開始嘗試完全客戶導向的營銷模式。在連續三年業績萎靡后，聯想集團痛定思痛，自2004年開始將集團業務模式徹底劃分為以客戶需求為特征的交易型和關系型雙模式，同時研發、營銷、渠道等功能也隨之進行調整。2005年，聯想又從交易型業務中獨立出中小企業客戶，即湯捷現在所負責的商用臺式營銷部。2006年，聯想將客戶類型進一步分為四小類：第一類是個人、家庭和SB(小企業)客戶，第二類是MB(中型企業)和中小型政(府)教(育)客戶，第三類是大型企業和大客戶，第四類是全球大客戶。

　　在聯想2006財年渠道大會上，董事長楊元慶回顧聯想中國業務始于2005年的第二次騰飛時指出，業務模式重組基礎上的營銷模式轉變，是最重要的因素。

　　負責市場的聯想副總裁夏立在2005年后一直強調：“現有的計算機技術已經足夠應付日常的應用，我們應該以創新的應用技術和體驗，來創造新的產品價值以及品牌價值。”

　　在汽車這另一個熱門消費領域里，奇瑞汽車銷售公司副總經理秦力洪告訴《商務周刊》，奇瑞在2006年開始轉向以客戶為導向的4C營銷。

　　2006年3月，奇瑞宣布其8000多種配件降價30%。“過去汽車都經常降價，降完價配件都挺貴的，有的合資品牌整車降價，配件還漲價，這就不是以客戶為中心。我們是希望大家知道奇瑞車不但買著便宜，用著也很便宜。”秦力洪告訴《商務周刊》，這樣做的目的，就是把客戶價值向售后服務端延伸。同時，奇瑞還大打體驗式營銷牌，2006年新上市的奇瑞A5，用了半年多時間進行試乘試駕活動，全國有4萬多人參與其中。

　　在4C營銷逐漸被企業不斷深入和擴展之時，針對企業高度競爭環境的又一新營銷理論也誕生了。2001年，美國營銷專家唐·舒爾茨(Don E.Schultz)提出了4R(關聯、反應、關系、回報)整合營銷傳播理論，闡述了一個全新的營銷四要素。4R營銷理論的最大特點是以競爭為導向，著眼于企業與顧客互動與雙贏，要求企業不僅積極地適應顧客的需求，而且主動地創造需求，運用優化和系統的思想去整合營銷，通過關聯、關系、反應等形式與客戶形成獨特的聯系，保持長期利益和競爭優勢。

　　4R整合營銷理論強調由交易型營銷轉向關系型營銷，不僅強調贏得用戶，而且強調長期地擁有用戶；從著眼于短期利益轉向重視長期利益；從單一銷售轉向建立友好合作關系；從以產品性能為核心轉向以產品或服務給客戶帶來的利益為核心；從不重視客戶服務轉向高度承諾。

　　在4R營銷理論中，強調企業通過核心產品、外在產品和附加產品三個層次，與客戶的使用需求、心理需求和潛在需求三個層次對應起來。

　　正是基于建立這種與客戶長期的互動關系，2006年，華旗資訊大膽嘗試，將移 動存儲的U盤與餐飲打折整合在一起，推出令人咋舌的“貴賓王”。華旗咨詢移 動存儲事業部總經理高哲解釋說：“在IT產品硬件價格下跌的同時，我們的軟件服務卻在不斷增值，我們和客戶就建立了長期的互求關系。”

　　而湯捷所負責的聯想揚天電腦也正嘗試通過“成長計劃”，通過與軟件企業的聯盟，幫助中小企業實現信息化的同時，與軟件企業共享客戶資源，實現多贏。他們同時還開發出揚天電腦“金鑰匙”，嘗試滿足創業者“IT奢侈品”的心理需求。

　　“國內超過一半以上的公司業務仍以硬件銷售、產品繼承和低水平服務為主。目前國內IT企業要想長期發展，必須選擇從單一垂直行業縱深轉向更廣闊的IT應用服務領域。”聯想核心分銷商哈爾濱北聯計算機系統集成有限公司總經理黃志丹對揚天的做法非常認同。

　　這類被中國越來越多的工商人士反復研磨的資源整合營銷方式，在營銷大師菲利浦·科特勒最近出版的新書《水平營銷》中也得到了進一步理論闡述和導引。科特勒指出，市場細分發展到極致，同樣會帶來品牌的弱化和市場成長不足的風險，要解決這一問題，他建議“要用右腦思考，打破邏輯慣性”,跳出縱向挖掘行業內細分市場的圈子，轉而與相關行業資源進行整合，從而開拓出新的市場。這一觀點多少與暢銷書《藍海戰略》所圖目標相同。

　　葉茂中曾專門撰文《橫向營銷時代已經到來》向科特勒致敬，在行動上自然也會緊緊跟隨。葉茂中透露，神舟電腦必須整合相關行業的資源，給產品賦予新的價值，提供增值服務。葉茂中曾為中華英才網進行全程營銷策劃，他計劃利用自己在這方面的經驗和資源，使神舟電腦與中華英才網進行捆綁營銷。

　　“酸奶可以和水果結合開拓出全新市場，電腦為什么不能跳出圈子，整合一些增值服務呢？”葉茂中認為，同樣是送，把中華英才網的應用價值和電腦捆綁在一起，對神舟電腦的目標客戶群學生而言，這是做加法，而不是讓他們自動把贈品折算成降價。

　　“現在廠家熱衷促銷降價和塑造品牌價值是一對矛盾，每一次降價都意味著品牌的縮水，但你又不能不這樣做。”如何消除這對矛盾？葉茂中諄諄建言：促銷可以，但傳達的信息要“不動聲色，暗藏殺機”。而做到這一點的辦法是：提供給消費者意想不到的增值服務。

　　葉茂中正在做的事情有兩個，第一針對PC市場的競爭品牌、目標市場、渠道建設等，做一次全方位的市場調研。第二，給神舟電腦的渠道商進行洗腦。“對經營者來說，最現實的問題不在于如何控制、制定和實施計劃，而在于如何站在顧客的角度，及時地傾聽顧客的希望、渴望和需求，并及時答復和迅速做出反應，滿足顧客的需求。”他說。

　　從2006年11月就拉開年底營銷攻勢的聯想天逸筆記本，只要用戶加199元就可以得到泰格斯雙肩筆記本包和雙電源適配器的動力禮包。這個看似普通的促銷，讓電源適配器“家里一個，單位一個”，實際上減輕了越來越多上班族的每天重負。聯想方面透露，正是了解到筆記本普及后越來越多的上班族“減負”的需要，他們才推出這一禮包，結果大受市場歡迎。

　　而在華旗資訊有一個傳統，每位員工每月必須有兩次去商場柜臺實踐。“任何來自市場的反饋，都能無障礙的傳達到每個員工和決策層面前。”周曉沖介紹，這樣做的目的是確保每個人都具有市場第一的意識。他說：“這種意識和能力，也是華旗得以快速反應的關鍵。”

　　更具戲劇色彩的是，華旗多媒體事業部總經理沈永鵬，當年就是因為頻繁在愛國者論壇上發帖提出各種建議和批評，最后被馮軍“招安”。

　　但快速的反應機制對企業也意味著品質控制風險，因此4R理論強調并不保證產品不出問題，但強調更快捷的服務。

　　在這方面，聯想已建成國內唯一獲COPC黃金標準認證的呼叫中心，擁有350個坐席、500名咨詢服務工程師。能夠保證7×24小時不間斷服務，中小企業可以通過撥打免費的800電話解決大部分基礎應用問題，遇到難解的問題，呼叫中心也可在與客戶接觸的第一時間內統一調度全國服務資源，為其提供滿意的上門服務。

　　“但大多數企業的營銷和服務還是被人為割裂開來。”葉茂中研究國外筆記本品牌時發現，售后服務往往是決定消費者購買的重要砝碼，像惠普塑造的“金牌服務”，宏基的“三年質保”，還有戴爾的上門服務等，而這三者也是近年來在國內市場保持強勁勢頭的品牌。因此葉茂中在橫向營銷的同時，也將策劃針對目標市場的服務體系。

　　伙伴重構

　　4R整合營銷著眼于企業與消費者互動與雙贏的同時，還強調體現企業價值鏈上下游的價值戰略共享，注重供應鏈價值、分銷鏈價值以及客戶價值。在發展分銷渠道的過程中，渠道伙伴更關心銷售所帶來的直接利潤，品牌塑造是次要的目標，因此發展合作伙伴的服務意識和服務能力顯得尤為重要。

　　2006年11月，聯想在甘肅省的一位分銷商組織多達80人的代表團來到北京。他們去了兩個地方，一是到天安門觀看升國旗儀式，二是到北京上地聯想總部參觀并接受培訓。

　　此前不久，聯想集團高級副總裁、大中國區總裁陳紹鵬回到他10年前開疆辟土的廣東，在聯想核心分銷商廣東正道科技有限公司老總曹能業這位當年與陳紹鵬擠一個炕頭的“兄弟”陪同下，來到廣東東莞的黃江鎮視察五六級市場的渠道建設。

　　這兩件事發生在聯想一系列重大戰役式營銷之間難得的間隙。“我們的目標是建立一個高效、穩固、長久的大聯想體系。”聯想集團渠道銷售部副總經理劉毅向《商務周刊》介紹說，2006年“暑促”結束后，他所在的渠道部發動四大銷售分區進行業績回顧總結，并對優秀的分銷商和經銷商進行表彰。同時繼續貫徹針對分銷商的“四個一”工程(一份經銷商渠道建設計劃，一次銷售技能比武，一次分銷總經理對經銷商的拜訪，一次對業績的回顧)，加強對五六級市場經銷商的建設和走訪。

　　劉毅介紹，聯想通過把渠道伙伴納入到“核心顧問委員會”的方式，以分銷商核心顧委、經銷商核心顧委、銷售服務商核心顧委、Tink核心顧委的劃分和針對性激勵，激勵分銷商構建穩固、高效的多層級經銷商體系，鼓勵分銷商向建設型合作伙伴轉型。

　　在這種背景下，聯想的核心分銷顧委、廣東愛聯科技有限公司開設了愛聯俱樂部、愛聯之家、愛聯學堂和愛聯網站。劉毅主編的渠道刊物《大聯想》刊登了愛聯的做法，并鼓勵其他分銷商學習這種精耕細作的建設模式。

　　在分銷商組織“大比武”基礎上，聯想 還在總部搞了一場“總決賽”。聯想仿照“超女”模式，先是在各地區分銷商組織海選，經過層層PK最終選送10名銷售尖兵，匯集到聯想總部進行“全國總決賽”。同時，聯想在優秀分銷商和經銷商中聘請8名最頂尖核心顧委擔任大聯想客座教授，聘請28名核心顧委擔任客座講師，在全國巡回培訓渠道建設、銷售技能、店面布置等。

　　“對渠道的深耕細作保證了聯想全年幾乎不斷的各種營銷戰役的有效實施。”據劉毅介紹，除“寒促”、“暑促”外，商用臺式部門還有“春促”、“秋促”、“年促”，而聯想近年來的大型體育營銷活動持續深入，都必須依靠渠道的深入理解和有力執行。

　　中國消費電子領域的渠道有別于目前IT行業的分銷體系，但也在發生著同樣的深刻變化。康佳北京分公司總經理郭強告訴《商務周刊》，在商業資本發展起來以后，制造商失去了在市場上的絕對定價權，價格不僅由制造商維護，更由國美、蘇寧、大中等商業資本來維護。因此，在市場營銷方面，制造商過去關注的領域開始分流，更側重考核制造成本和流通成本，新興的零售商則主要考核消費者需求和自身的流通環節成本。

　　郭強表示：“這是整個行業分工的進一步細化，在這個過程中肯定有一定的博弈和矛盾，但通過專業分工，制造商獲取信息的渠道更多了，既有直銷員，也有零售商和專業的調查機構。”

　　福田汽車(5.48,-0.61,-10.02%)也是較早探索4P、4C、4R各個營銷體系的公司。在經歷了內部組織模式變革和渠道伙伴重構后，福田有自己的認識。福田汽車銷售公司市場總監張彬對《商務周刊》解釋說：“4P營銷理論是站在企業的角度來思考問題，是營銷的一個基礎框架；4C營銷理論是站在客戶的角度來思考問題，重點關注消費者的需求，4R則是站在競爭的角度來研究企業、客戶以及市場的需求。”

　　但這并不意味著4P、4C、4R三者的背離。業內專家指出，三者結合起來，即關注企業內部的價值，也關注企業外部的價值，包括供應鏈價值、分銷鏈價值以及客戶價值，乃是更廣意義上的整合營銷概念。

《商務周刊》