標桿管理作為一個管理工具看似容易，似乎一點就透，看起來就像是一種競爭比較而已，但如果想讓其在組織的發展中起到關鍵作用，就必須依靠系統、周密、可行的流程，按照標桿管理的方法嚴格執行，才能確保目標的達成和效果的持續，否則就永遠只是別人家的做法，自己只是學到了一點兒皮毛，甚至感覺不過爾爾，造成組織的士氣更加低落。

這里筆者通過和大家分享標桿管理五步法，來明確標桿管理的方法和流程（圖1）。

圖1：標桿管理的五步定點趕超法

第一步，確定項目

標桿管理即不像其看起來那么簡單，也不像想象中的那樣速效，標桿管理意味著變革，而變革常常要求付出代價并面臨阻力，因此進行標桿管理首先要做好充分的準備，這種準備不僅包括資源上的，還包括心理上的。

標桿管理是一個持續性的過程，同時也是一個涉及到組織變革的過程，所以必須組建一個強有力的標桿管理小組，以切實負責所有從準備到實施到復盤的具體事宜。為便于標桿管理工作的開展，小組應當由組織的主要領導者負責，在整個工作期間要確保小組成員都有明確的角色和責任，能夠處理標桿管理過程中產生的問題，及時協調資源，明確或調整方向，這是項目實施的根本保證。

由于標桿管理是一個涉及變革的過程，最為關鍵的是組織領導層的重視，甚至這就是一個一把手工程，不是一陣風，刮過了就沒了。可以說沒有領導觀念的真正轉變和心理上的準備，任何管理工具最終都會流于形式，這種心理上的準備既包括要充分認識到在過程中會遇到阻力，還要避免對標桿管理工具和對標對象的輕視。

確定項目就是要明確自己要開展哪方面的項目，要確定項目開展的方向。

項目的范圍可以涵蓋組織對自身的認知，以及對競爭、環境和客戶的判斷，還可以是直接調查客戶的需求，項目既可以是戰略性的，也可以是運營性的，在綜合考慮的基礎上進行選擇和取舍，確定標桿管理的項目。需要注意的是沒有任何人或組織是全能的，一定有其長處，同時存在短處，甚至長處和短處就是一枚硬幣的兩面，是對立統一的。究竟是讓長板更長，還是要彌補短板，要由組織自身進行全面思考后決定，這是無法讓他人替代的環節。

第二步，選擇標桿

選擇標桿是在明確要對標的項目后，選擇對標的對象。標桿的選擇分為內部和外部兩種情況。

第一種就是和自己的內部人對標。例如各分公司、各部門都可以成為其他分公司、其他部門的對標標桿，就客戶中心來說，客戶服務的不同分中心之間和同一中心內部的不同班組之間都屬于內部對標范圍。

第二種就是和非本組織的對象對標，即可以是同行業的標桿，也可以是跨行業的標桿。通常，外部標桿應具備兩大特征：首先應具有卓越的績效，應是行業中具有最佳實踐的領先企業；其次應與本組織有相似的特點，或者在自己要改進的項目上極具優勢，要具有可比性且確定在自己的管理實踐中是可以模仿的。

外部標桿選擇的科學性與否將直接關系到第三步的標桿研究分析，并最終導致標桿管理能否成功，必須慎重從事。可以從以下三個方面考慮：一是對標對象的實力，可以參考對標對象的行業排名和業內認可程度；二是標桿小組對對標對象的認同程度，項目的執行者認為切實可行甚至比其行業地位、實力更重要；三是和所確定項目的關聯程度，關聯程度是最終的決定因素。例如，如果想提升客戶滿意度水平，就不能找一家在產品銷售方面有優勢的公司去對標，盡管這兩個指標也有關聯關系，但關聯程度較弱。

在確定項目和確定標桿時，可以借助一些工具，筆者將在后續文章中和大家分享。

第三步，研究分析

研究分析的前提是要收集并整理關于自身和標桿對象的信息。

自身的信息收集要以客戶為中心。只有關注客戶，關注客戶的需求，并考慮如何滿足這些需要，組織才有存在的意義。標桿小組要獲取組織中所有涉及客戶的流程，詳盡地記錄流程中的各個環節和實際發生的事例，必要時要以客戶的身份與組織進行接觸，只有對自身有利充分的了解，才能在標桿管理的過程中提出恰當的問題。

標桿小組必須讓自己成為想要對之進行標桿管理的業務流程的專家，了解本公司業務實踐主要有三種：分解法（將該流程分解成若干的子流程，以確保了解整體流程和流程的每一細節）、訪談法（向該業務流程的最直接的參與者了解該流程的運作及改進建議）和發榜法（公布流程并鼓勵全體內部員工坦言流程中存在的問題、收集可以改進的建議，并給予恰當的獎勵）

在標桿管理中臨時性的信息收集是常態，但持續性的標桿管理需要建立競爭情報系統，幫助組織能夠隨時關注來自客戶和競爭對手的動態。信息的獲取通常來自三種方式：人際（與標桿對象有關系的人，如上下游、客戶、內部員工等）、資料（公開的或者能夠私下獲得的信息、案例做法等）和活動（會議或者現場的考察等）。

需要注意的是，對作為標桿對象進行標桿管理比較的最佳場所不是在其辦公室，而是在生產服務的第一線。通過觀察一線員工是如何解決日常工作中的問題，以及如何滿足客戶需求，才能獲得相關工作流程、態度和行為的第一手資料。例如美孚在對標溫馨服務的標桿利茲卡爾頓酒店時，重點關注的就是酒店的大堂。

有了自身和對標對象的信息，就可以將雙方的數據和做法放在一起進行比較，通過對比發現雙方的差距，深入分析存在差距的原因，在這個環節要透過現象看本質，不斷地追問“為什么”，直至找到存在差距的根本原因（具體做法可以參考豐田的“5Why分析法”），很多時候，一旦明確了原因，問題也就得到了解決。

例如，施樂公司發現，其制造成本高于日本公司的一個原因是其外購原料與日本公司存在巨大差異。外購的原料占其制造成本的70%，原料成本細微的下降就可以為其帶來大量的收益。施樂將其供應商數量從最初的5000多個削減到后來的420個。不合格零件的比率從1980年的10‰下降到0.225‰，由于質量的提升，86%的質量檢查人員分流到了其他崗位，95%的供應零件根本不需要檢查。零件的供貨時長從1980年的39周下降到8周，購買零件的成本下降了45%。

確定了差距和找到存在差距的原因之后，就要確定標桿管理中的具體目標，也就是通過標桿管理，組織要達到的具體水平。標桿小組所最終確定的目標要符合目標管理的SMART原則。

第四步，計劃行動

標桿小組要負責制定實現目標的具體計劃并確保計劃能夠在組織內得到堅決的執行。

計劃是實現目標的方案和途徑。要將方案步驟具體化，逐一制定對策，要能夠明確回答出方案中的“5W2H”即：由誰負責完成（Who)、什么時間完成（When)、在何處執行（Where)、達到什么目標（What)、為什么制定該措施（Why)、如何完成（How to do)以及所要消耗的資源（How Much）。

計劃制定之后就進入了實施階段，也就是通過具體的行動來達成目標。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量和記錄，要確認工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數據采集，收集過程的記錄等相關文檔，為下一步的監控反思做好準備。

第五步，監控反思

對行動的過程的監控是指來自計劃執行人之外的監控，通常是領導者或者專門的監控人員。目的是要從非參與者的角度看項目的實施和進展，確保不出現偏差和盲點，避免發生“不識廬山真面目，只緣身在此山中。”的現象。

對標桿管理項目要進行反思，包括計劃方案是否有效，目標是否達成，標桿管理是否達到預想的效果等，需要進行效果檢查后才能得出結論。將采取的對策進行確認后，對采集到的證據進行總結分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。如果沒有出現預期的結果時，應該確認是否嚴格按照計劃實施對策，如果是，就意味著計劃方案的失敗，需要重新進行最佳方案的探索與明確。

專門用于的反思工具是“復盤”，復盤是圍棋中的一種學習方法，指的是在下完一盤棋之后，要重新擺一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，對下得好和不好的，都進行分析和推演，以提高圍棋水平，可以說“復盤”是為了“翻盤”。美國陸軍將這個理念用于一項任務后的檢視（美軍使用的名字為AAR，行動后反思），后來被推廣到企業和個人管理中。

復盤，也是聯想最推崇的方法論。柳傳志曾經說：我對自己的智商評價是中等偏上，情商較高，但是我和別人比，好像也沒有特別大的優勢，那我的優勢是什么呢？是“勤于復盤”。

復盤不是自己騙自己，證明自己是對的；而是實事求是。不是流于形式，走過場；而是重在過程重現和找原因。不是追究責任，開批評會；而是重在改進和提高。不是強調客觀，推卸責任，而是重在反思和自我剖析。不是簡單下結論，刻舟求劍；而是重在找到本質和規律。

復盤的過程包括四個步驟（圖2）：

首先是回顧目標。通常要問這些問題：當初行動的意圖或目的是什么？想要達到的目標是什么？分解的目標是什么？有哪些里程碑？預先制定的計劃是什么？事先設想要發生的事情是什么？

其次是評估結果。通常要問這些問題：實際發生了什么事？在什么情況下？是怎么發生的？亮點是什么？還有哪些不足或需要改進？

再次是分析原因。通常是要刨根問底，可以問這些問題：實際情況與預期有無差異？如果有，為什么會發生這些差異？哪些因素導致我們沒有達到預期目標？失敗的根本原因是什么？如果沒有成功的關鍵因素是什么？

圖2：復盤的步驟

最后是總結規律。可以問這些問題：我們從過程中學到了什么新東西？得出什么規律（不輕易下結論）？如果有人要進行同樣的行動，我會給他什么建議？接下來我們該做什么？哪些是我們可直接行動的？哪些是其他層級才能處理的？是否要向上呈報？

監控反思之后要開始新的標桿管理過程，標桿管理是一種方法，更是一種思想，通過不斷的進行標桿管理達成組織的目標，最終實現組織的自我超越。