“歷史規律就是死亡，而我們責任是要延長生命。”——任正非

5月17日凌晨，華為海思總裁致員工的一封信在朋友圈刷屏了。面對美國對華為的制裁，已經當了15年“備胎”的海思半導體——一夜之間全部轉正。這個時候，人們才意識到，華為早就預見到了這一天的到來：堅持開放創新，必須要科技自立。

養兵15年只為今朝，這就叫戰略眼光。

華為這家企業的戰略規劃一直頗具前瞻性，總是能夠先于市場而動，未雨綢繆，堅定執行，最終實現企業的戰略目的。

華為究竟是如何做戰略選擇的，這次空前巨大的貿易戰，作為其他行業，華為能夠教會我們什么呢？

1、從競爭中不斷學習

從蘋果身上學習

通過收購硬件的核心技術，比如早期的芯片、指紋、人臉識別公司，然后把硬件的技術和自有的軟件IOS操作系統，以及服務整合在一起，實現垂直整合創新，不斷升級。

工業設計的完美追求。

從三星身上學習

終局思維，尋找行業核心要素，對終端行業而言，即供應鏈核心部件。

當年三星鋰電池爆炸門讓三星的全球市場份額有所下跌，但收入和利潤不降反增，這就是因為三星將產業鏈打通，實現對供應鏈和核心零部件的把控，找到了行業驅動力，獲取了新的市場份額。

從小米身上學習

用戶運營：找到核心用戶，把粉絲變成鐵粉，提供超預期的感受。

從OV身上學習

細分市場：圍繞年輕人做音樂和音效。

渠道深耕：深耕三四線城市；渠道利益捆綁——與專賣店進行類似合伙人制的管理。

2、從用戶身上找產品路線

看完了競品，我們還要研究消費者。

從傳統的營銷角度，談用戶都是談 Segmentation、 Targeting 、Positioning，叫STP，通過劃區段對用戶進行分類，比如說年輕人、商人。

但其實不應該僅僅根據年齡、性別、職業等人口的特性來去細分用戶。更重要是看內在的動機，動機才是核心驅動因素。

所以華為做消費者研究的時候，用的是定向、定量和定性的方法來分析用戶群。根據消費者喜不喜歡這個品牌，喜歡什么樣的功能，在哪一個功能和哪一個賣點上下了決心去買這個產品。

舉個例子，P6是第一款把美顏的功能做到手機里面的手機，這是源于對核心用戶之一——女性用戶愛自拍的洞察。

Mate7的核心用戶是商務人群，所以它強調性能，大屏體驗好，同時電量大。

還有一個很重要的創新就是安全性。比如雙操作的系統，用不同的手指按指紋，可以打開不同的界面。如此一來，私人區域跟工作區域剝離開，滿足安全隱私的需要。

3、堅持對技術的投入

華為一直堅持技術的投入——在材料工藝、情景感知、基礎功能加強、交互上持續的創新投入，來培養自己的核心競爭力。同時，注重功能增強型的體驗，比如電池、攝像、照相功能。

這里我們可以看到客戶聯絡中心應該明確的重點——交互方式的變革。

過去電視的交互方式是在遙控器上，PC之所以能進入千家萬戶靠的是鼠標的發明。未來，終端行業的驅動力在交互方式的創新上。人工智能時代我們要怎么跟手機交互？觸控？語音？這將催生新的市場。

2019年，可能是最近經濟形勢最為嚴峻的一年，希望所有企業都樹立起自己的危機意識，加強自身的競爭力，才能在歷史的長河中走的更遠。