面對呼叫中心人員流動率居高不下的現狀，尤其是外包型呼叫中心和伴有階段性人員需求的自有運營中心，常會面臨項目無人可用、招聘困難、人員提升與業務發展不銜接等諸多人事難題。絕大多數的呼叫中心開始投入更大的精力加強員工流失管理工作。

筆者基于實踐經驗，把招聘、項目、培訓、質檢四個與人員接觸最密切的部門拿出來進行整合，目的是探尋一個從源頭控制人員流失并有效輔助后期人員成長的突破性方法。

所謂四個部門的共性，這里是指對于人員能力的要求呈現逐級遞增的變化，本文著重討論的是從招聘環節有效把控人員質量，而這就表示由此進行的人員招聘更具有實際效應，或是說更符合在崗的工作要求，在客觀增加人員儲備的基礎上，最大限度的減少已占成本人員的流失。

由此假設的理想化人員招聘模式，是把對人員在崗后工作流程中的要求點全部放在了招聘源頭進行測評，就好像古語訓：丑話說在前頭”或是一門深入，長時熏修”。

其設想模式如下：

一、招聘人員基于項目描述發布廣告：

不管是對于剛畢業準備加入此行的新人”，還是對于有半年左右初級工作經驗的老人”，最初的項目簡介有利于他們更真切的了解工作的范疇、內容、性質、要求等，從而來匹配自己的喜好及專長。

從招聘方角度來講，雖然都在強調人員對于項目或工作的熱愛，但是招聘廣告無一不在強調若干應聘條件，其實也變相的降低了人員的儲備，不僅僅是專業人員，尤其對于勞務輸出公司，更是廣泛性行業人力資本的損失。所以與其建立若干的溝通壁壘不如讓人員清晰將來的工作職責和工作性質。

我們可以從崗位職責和要求上面進行豐富：

（1）所在行業甚至是客戶群類別——使應聘者明晰崗位的專業內容范疇。
（2）崗位說明可以采用形象描述的形式——使應聘者通過親身的體會來明確崗位的特殊性。
（3）可列舉一兩個實際情況作為崗位思考問題，或是直接設計問題，一方面考察應聘者的對應能力，另外一方面也便于在面試環節有效的互相溝通——讓應聘者真正的從工作者的角度思考。
（4）崗位的發展規劃及時限——從初期就為應聘者樹立長期工作目標。
（5）崗位的異動及難點——反相的表述崗位要求，有利于觸發面試者的心理承受能力。

二、項目人員基于發展目標整理簡歷：

此處用整理而不是篩選，是說現在的招聘和培訓進入了為了篩除而篩除的惡性循環。通過招聘廣告所獲得的最多的簡歷如果按照學歷、經驗、特長、待遇等類別進行整理的話，項目人員一定會驚喜的發現，原來個性化的人員需求如此簡單。

而如果陷入惡性循環的結果則可能是：收了10份簡歷，其中有兩份本科學歷，七份專科學歷，一份中專學歷，例如項目要求本科學歷，有的還未經項目人員查看，甚至在HR階段就只剩下了兩份簡歷，而對于其他八份甚至都不予理睬，那么這如何能夠保證人員招聘的最優選擇并且為項目多樣性考慮呢？

還要補充一點是的，大多數公司都是固定的簡歷模板，而為什么呼叫中心行業的簡歷不能夠作為一個特性變為問卷式的，結合招聘啟示內容、崗位常見問題、個人對于行業的理解等作為文字表述進行第一印象判定呢？

三、培訓人員基于項目要求初試人員：

因為每個人的執行標準不同，帶有個性化偏見不同，對于關鍵問題的看法也不盡相同，所以傳統的招聘初試、項目復試再到培訓之間的人員流失自不必提，也因此入職培訓及在崗培訓看起來就更像雞肋，剛剛也提到了為了篩選而篩選，那么整體培訓目的就出現了偏差，試問哪個培訓專員不希望所有的培訓人員都能成為可以上崗的優秀員工？

此處的想法是由培訓人員陪伴HR進行人員初試，不僅能夠起到溝通項目需求和人員特征橋梁的作用，而且能夠從培訓的角度對人員進行預期性的考評。

例如招聘啟示中的聲音甜美、反應敏捷就很抽象，培訓人員在面試過程中，勢必將此類的內容形象化考核，通過對應聘人員面部表情的查看、可給出無關聯內容要求對方進行聯系化表述、讓應聘者來設計行業問題等，這些內容盡管HR也可以完成，但就如前面所提，培訓人員獲得此部分人員資料后，一方面可以協助對人員進行客觀全面的判定，兩一方面使培訓內容更有針對性，讓人員的發展更具專業和系統化。

四、質檢人員基于現有表現復試人員：

這是穩定以上三個關鍵點的關鍵，項目需要什么樣的人員、現有人員有什么樣的表現、項目最容易出現什么樣的問題等，除了項目管理人員之外，對于這些關鍵反饋質檢是最有發言權的。

因此最后一關的把控非質檢與項目管理結合莫屬，這樣一來也可走出質檢與項目對立的怪圈。

但是需要說明，質檢在此過程中給出的應該是可量化的比對形式，也就是說，最簡單的做法就是把項目質檢標準拿到這個環節作為評測依據，這也拓寬了質檢的服務領域。

以上四步之所以說是理想化，并不是難以做到，而是由于呼叫中心工作的特殊性、人員的多樣性、工種的重疊性和復雜性制約了我們實施的步伐和方式。但是，只要在招聘的源頭就做好對后期運營、質檢、培訓的有效認知和協調，凸顯部門之間的合作而不是隔閡，即能打造流程的標準化管理。