1. 溝通​

在許多情況下，呼叫中心客服代表僅僅是負責為客戶提供服務，在他們的崗位描述中并不涉及銷售。當管理層宣布進行轉變時，許多客服代表并沒有意識到他們的工作將要涉及銷售和交叉銷售。​

作為管理者，你需要不斷地向員工灌輸”需要致力于銷售的信息。比如，在最典型的銷售驅動型呼叫中心幾乎會在每一次團隊會議上以及與客服代表一對一的討論中強化這個信息。此外，他們還會在呼叫中心各處張貼引人注目的標牌，用來強化中心的新”愿景，即由銷售和客戶服務共同來驅動。​

實現轉變最好的方式就是向每一位客服代表制定銷售和交叉銷售目標。然后追蹤和公布他們的目標完成情況，至少每周一次。實現轉變后，呼叫中心的各級主管應以書面或口頭的形式針對客服代表的目標完成情況給予反饋。​

這些中心的電話監督表除了記錄客服服務和運營效率之類的信息之外，還應記錄銷售和交叉銷售的業績。與每位客服代表的輔導談話至少應當每兩周舉行一次，同時也要側重于銷售業績以及銷售活動（也包括其他事項）。​

2. 信念​

雖然許多客服代表已經知道管理層希望他們能夠主動進行銷售，但是他們不認同這是呼叫中心的客服代表所應該做的。他們可能把銷售想象成為強迫客戶購買他們所不需要的東西。所以從信念的角度來看，問題并不在于客服代表沒有收到信息，而在于他們無法接受。​

對于這種情況，管理者需要發揮自己的銷售技能對銷售的含義進行解釋（在團隊會議上或在個人談話中）并能讓客服代表所接受；讓他們知道銷售和服務是同一件事情的兩個方面：他們都是在發現和滿足客戶的需要，而并不是強迫客戶接受不適合他們的產品或服務。此外，客服代表在為客戶提供服務時所需要的技能與進行銷售或交叉銷售時所需的技能是一樣的。無論是服務還是銷售都包括以下方面：​

• 與客戶建立密切聯系​
• 通過提問了解需求​
• 提出建議​
• 幫助客戶解決問題​
• 使客戶接受建議​

管理者們還需要讓客服代表們清楚經濟環境和企業處境正在逐漸惡化，客戶也變得更加謹慎。而且，在客戶忠誠度普遍較低的情況下，無論是公司還是客戶聯絡團隊中的每一個人，銷售都變得更加重要，管理者們需要對其中的原因進行解釋。​

3. 動機​

如上所述，信念主要是指客服代表對呼叫中心及整個團隊總體任務的想法，而動機則涉及到能夠對客服代表個體產生激勵的因素。也就是說，一些客服代表也許可以接受讓呼叫中心從事銷售的看法，但他們卻沒有讓自己行動起來的動機。​

確認能夠對團隊中每個個體產生激勵的因素，并且使用多種激勵因素推動銷售行為，可以作為提高動機和加強個人銷售力度的策略。對于大多數客服代表來說，金錢是一個關鍵的激勵因素。因此，可以為他們制定合理的薪酬方案，使客服代表可以根據銷售目標的實現情況獲得更多的收入，例如每小時收益、實現購買的訪客比率以及單位客戶購買的產品數量。在有些中心，如果客服代表完成了他們的銷售目標，甚至可以得到相當于工資總額5 0 % 的獎金。除此之外，薪酬上不封頂（否則你會給客服代表傳達這樣一種信息，就是當他們實現某一銷售額之后就應該停止銷售了）。​

另一種激勵方式是為他們創造職業發展道路并讓他們能夠通過優秀的銷售業績而得到職位的提升。對于不希望進入管理層或擔任主管的人，可以讓他們成為高級客服代表或首席客服代表并賦予他們更多的責任，例如指導新員工或是領導一個特別工作組完成一項重要任務。舉例來說，這樣一個特別工作組可以與管理層共同設計一個新的電話監督表。​
除了薪酬激勵之外，具有銷售文化的中心還會采用銷售評比的方式。這可以讓客服代表有機會獲得額外的薪酬。銷售評比既可以針對個人也可以面向團隊。許多客服代表都很愿意參加銷售評比，因為這會強調競爭（如果他們處于一個團隊之中的話）并使他們能與同事相互聯系。最有效的銷售評比能讓客服代表參與其中的設計，對評比結果進行追蹤并至少每星期進行一次交流。​

此外，對客服代表的贊賞可以使激勵最大化，尤其是在他們的同事在場的時候。除了超額完成任務之外，客服代表也應在持續完成目標的時候得到贊賞。​

4. 技能​

許多客服代表并不擅長做銷售，如果無法從訪客那里得到積極的反應，他們會感到十分沮喪，這也是他們不愿做銷售的最常見的一個原因。這種情況對于那些從來沒有做過銷售的老員工尤為適用。​

作為管理者，你需要為你的客服代表提供先進的銷售培訓。設計合理的銷售培訓具有以下特點：​

• 定制化——能夠反映你的產品或服務以及公司文化和銷售程序。​
• 學習目標——學員應該了解培訓的總體目標以及每項技能培訓的目標。​
• 可測性——應就學員在培訓中的表現給予反饋。​
• 互動——應使學員參與案例研究或角色扮演等多種形式的學習活動。在進行學習游戲時，可以自己單獨完成，也可以與同伴或通過小組協作完成。種類繁多的活動可以吸引學員的注意，也可以增加學習的樂趣。​
• 模塊化——在設計時應將培訓分為多個模塊，并且每個模塊都可以重復使用。舉例來說，這些模塊可以包括建立關系、詢問需求、提供建議、克服阻力以及獲得客戶許諾。​
• 鞏固——應在公司的會議上或通過在線練習對培訓成果不斷的加以鞏固。​

除此之外，主管和經理也應接受相關培訓以對技能的不足做出診斷并指導客服代表進行改善，同時還能夠提高他們的自尊心。被我稱為重點指導”的培訓方式是最為有效的。在對通話進行監督時，他們可能會注意到多個需要客服代表做出改進的方面，但每次只提出其中的一項或兩項，這樣可以讓客服代表更容易接受和改進。此外，指導應側重于提高銷售技能方面，例如詢問技能或獲得客戶許諾的技能。​

5．障礙​

有時，客服代表雖已盡力卻因一些不可控的因素無法完成銷售目標。例如，無法從軟硬件上獲得相應的支持，或是由于市場營銷方面的問題使得電話不常響起。​

更為常見的是，關于聯絡中心的主要目標，管理層給了客服代表模糊的信息。例如，在咨詢過程中我們讓呼叫中心的客服代表們說出在呼叫中心取得成功所需做的最重要的事情是什么。無法在縮短通話時間和做好銷售之間做出選擇的人超過2 0 % 。還有差不多相同比例的客服代表抱怨說，管理層告訴他們要區別對待每一個電話，但卻因為沒有使用某些話語而扣除了他們的電話處理分（即使這些話語并不都那么重要）。​

管理者有責任確保聯絡中心能夠提供給客服代表所需的工具、設備和支持，從而更加快速高效地完成他們的工作。這項工作也可以通過外包來完成。這需要單獨或以小組的形式與客服代表進行談話；這需要管理者要親自接聽電話；這還需要鼓勵客服代表對任何現有的或潛在的問題進行上報并給出解決問題的建議。最重要的是，如果你希望你的客服代表如何去對待你的客戶，那么就以同樣的方式來對待他們。​

運用溝通、信念、動機、技能和消除銷售障礙這五種策略，可以使你的團隊實現由客戶服務到銷售的轉變。如果你已經建立了銷售文化，你可以使之用來促進銷售。